Como a gestão da qualidade pode ser utilizada para estabelecer vantagem competitiva para as empresas?

O presente artigo fornece informações sobre diversas ferramentas e métodos da gestão da qualidade que podem tornar a empresa mais competitiva no mercado.

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Por que as ferramentas e os métodos de gestão da qualidade são importantes para as organizações

INTRODUÇÃO

Estamos vivendo um período de transformação. Fatores como novas exigências dos mercados consumidores, antigos desequilíbrios de demandas da sociedade, globalização, aumento da competitividade, evolução tecnológica e disputa por recursos escassos, têm exigido mudanças significativas no modo de gerir as organizações.

Com a globalização, os clientes, agora com uma variedade maior de opções, começaram a escolher mais, em função, principalmente, da relação qualidade-preço dos produtos e serviços oferecidos, que gerou competitividade entre as empresas. Nas últimas décadas, as organizações têm buscado, ao longo do tempo, a melhoria dos seus processos e resultados, o que está diretamente relacionada com a gestão de qualidade.

O desejo de qualquer organização é a sobrevivência. As empresas são sistemas abertos, integrantes de ecossistemas complexos, que interagem e são dependentes. Para gerir estes sistemas é preciso planejar, organizar, controlar e dirigir os recursos de forma eficaz e eficiente, por meio de métodos e ferramentas adequadas.

FERRAMENTAS E OS MÉTODOS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Segundo ABNT NBR ISO 9000 (2005), “para conduzir e agir com sucesso uma organização, é necessário dirigi-lá e controlá-la de maneira transparente e sistemática”. Ou seja, a organização só garantirá sua sobrevivência se satisfazer os clientes, por meio de boa comunicação interna e externa, integridade de documentos e informações, e gerenciamento dos processos inter-relacionados ou interdependentes ao ambiente interno e externo.

Para se tornarem competitivas em nível nacional e internacional, as empresas também precisam de gestão da qualidade para redução dos custos, aumento de produtividade e satisfação dos clientes. Em outras palavras: fazer melhor, com menor custo e entregar ao cliente produtos e serviços que correspondem as suas expectativas ou a suprem.

Para a gestão da qualidade foram identificados pela ABNT NBR ISO 9000 (2005), oito princípios para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho. Estes princípios são: Foco no cliente; Liderança; Envolvimento de pessoas; Abordagem de processo; Abordagem sistêmica para a gestão; Melhoria contínua; Abordagem factual para tomada de decisão e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Já a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), acredita que para a organização alcançar a excelência no desempenho, é necessário aplicar os seguintes fundamentos: Pensamento sistêmico; Aprendizado organizacional; Cultura de inovação; Liderança e constância de propósitos; Orientação por processos e informações; Visão de futuro; Geração de valor; Valorização das pessoas; Conhecimento sobre o cliente e o mercado; Desenvolvimento de parceira e Responsabilidade social.

Os princípios e fundamentos mencionados pela ISO 9000:2005 e FNQ, quando aplicados, trazem melhorias para os processos e produtos/ serviços, redução de custos e aumento da produtividade para a organização, tornando-a mais competitiva. Além disso, potencializam a credibilidade da organização, o reconhecimento público, e a adaptação às mudanças e tem mais condições de atingir e manter um desempenho.

Historicamente, a preocupação com Qualidade existe desde que o homem começou a manufaturar, já na pré-história. Porém podem-se distinguir quatro eras básicas do desenvolvimento da qualidade. De acordo com Mello (2011), são elas:

• a) Processo de Inspeção: Foi à primeira atividade regular formal adotada na empresa como processo de controle da qualidade, a partir do surgimento da produção em série (início da administração científica). Conformidade do produto com um padrão e inspeção do produto acabado, sem análise do processo. Tinha fins apenas defensivos, não atacando as causas dos problemas.
• b) Controle Estatístico da Qualidade: Tem como marco inicial experiência realizada pelo estatístico Walter Andrew Shewhart (década de 30). Tem como base o acompanhamento e avaliação da produção diária, com controle estatístico das probabilidades de variações em um padrão, e determinação de flutuações aceitáveis. Surgem aqui as técnicas de amostragem baseadas em estatísticas.
• c) Garantia da Qualidade: Foco na prevenção de defeitos, envolvimento e integração de todos os setores da organização. A preocupação com as causas fez com que as empresas percebessem que o controle de qualidade teria de envolver fatores externos e quantificação de custos da não-qualidade. Criação de sistemas de qualidade e o surgimento do conceito de qualidade total (após a segunda guerra mundial por intermédio da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros – JUSE, Deming e Juran)
• d) Gestão da Qualidade Total: Foco na gestão, envolvimento integral da empresa e surgimento das normas ISO. Agora a qualidade passa a ser uma arma agressiva de concorrência. O cliente passa a participar diretamente na própria definição da Qualidade na empresa (Depois da década de 60, por intermédio de Deming, Feigenbaum, Juran, Maslow, Ishikawa, McGregor, Herzber e Vicente Falconi).

Desta forma, com a combinação dos pensamentos dos diversos especialistas, foi possível amadurecer alguns pontos fundamentais para ter uma visão holística do tema. Os pontos são: a não qualidade gera retrabalhos, desperdícios e custos; prevenir defeitos é melhor do que remediá-los; o chão de fábrica não é o responsável pela falta de qualidade; a qualidade deve ser planejada; deve integrar todos os colaboradores da empresa; e o cliente é o foco fundamental a ser considerado. Por meio destes pontos, surgiram os diversos métodos e ferramentas para alcançar o resultado desejado.

Para garantir a qualidade é necessário criar uma soma sinérgica do uso de métodos e ferramentas, ou seja, solucionar os problemas com observância do método com a correta utilização das ferramentas.

O método PDCA (Plan-Do-Check-Act) é uma das mais famosas ferramentas da Gestão da Qualidade Total. De acordo com a ABNT NBR ISO 9001 (2008), este método pode ser descrito resumidamente conforme as informações abaixo:

• Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as políticas da organização.
• Do (fazer): implementar os processos.
• Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.
• Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.

Desta forma, considera o PDCA, como método de melhoria contínua, não esgota sua aplicabilidade com uma única utilização no processo, visto que implementa, na organização, uma cultura de melhoria que permeia todos os processos. Ele é compreendido como um ciclo que identifica novos problemas ou avanços a cada movimento, com vistas à melhoria contínua.

No Brasil, o ciclo PDCA foi adaptado pelo especialista Vicente Falconi Campos, para MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). Essa metodologia permite identificar e estabelecer parâmetros para a análise de problemas até a obtenção da solução. O MASP deve ser utilizado de modo sistêmico nas organizações, uma vez que sua adequada aplicação conduz à solução de problemas e a sistematização dos resultados, traduzindo em um diferencial competitivo de mercado, para Mello (2011). O MASP é formado por alguns passos que podem ajudar a organizar de forma produtiva, as ferramentas, a fim de otimizar a análise e a solução de problemas. Seguem as etapas a serem seguidas na aplicação:

• I. Identificação do problema: É identificado um desvio e/ ou uma não-conformidade. O objetivo é identificar e delimitar claramente o problema que se quer resolver.
• II. Observação: Investigação dos problemas, ou seja, descobrir as características do problema.
• III. Análise para descobrir causas: Sugestões e idéias para contribuir para identificação das causas.
• IV. Plano de ação: São planejadas as contramedidas para eliminar o problema. É necessário elaborar a estratégia para certificar-se de que as ações propostas agirão sobre as causas.
• V. Ação para eliminar as causas: Atuar para eliminar as causas principais dos problemas por meio de reuniões e capacitação.
• VI. Verificação da eficácia da ação: Verificar os resultados apresentados, avaliar se as ações foram executadas conforme planejado e registrar os efeitos indesejados.
• VII. Padronização: Documentação dos procedimentos a serem seguidos por todos os colaboradores, para evitar a não-conformidade. É necessário comunicar os novos padrões, educar e capacitar os colaboradores e, posteriormente, controlar o cumprimento dos mesmos.
• VIII. Conclusão: Estabelecer uma cultura de aprendizagem organizacional para que os problemas sejam resolvidos e que todos estejam integrados.

Desta forma, a metodologia MASP permite identificar e estabelecer parâmetros para a análise de problemas até a obtenção da solução, a qual, ao se integrar com as ferramentas, permite a aplicação prática do método.

Ambos os métodos, PDCA e MASP, podem ser utilizados e aplicados em qualquer área da organização para criar alternativas, solucionar problemas, ajudar a tomada de decisão dos gestores, e melhorar os processos e o padrão existentes.

Atualmente, uma das formas de melhorar os processos e alcançar as metas desejadas, as empresas utilizam o Gerenciamento da Rotina do dia-a-dia e o Gerenciamento Pelas Diretrizes.

O Gerenciamento da Rotina está relacionado com as atividades operacionais de uma empresa, presente na rotina de trabalho de todos os seus colaboradores. De acordo com Campos (1996, p. 37), o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia refere-se à atividade que busca a confiabilidade, a competitividade e o resultado do nível de controle.

O Gerenciamento Pelas Diretrizes permite aos gestores que tomem decisões e controlem as atividades de forma integrada com o planejamento estratégico das empresas. Possui um sistema que focaliza o esforço de todos e implica profundas mudanças na organização para que as metas sejam atingidas. Para Campos (1996, p. 37), o Gerenciamento Pelas Diretrizes busca a melhoria da organização para atingir os resultados necessários a sua sobrevivência, ou seja, este gerenciamento baseia-se na inovação e na busca permanente da melhor forma de se fazerem as coisas.

O Gerenciamento Pelas Diretrizes só se mostrará totalmente eficiente quando o Gerenciamento da Rotina do Trabalho estiver bem entendido e amplamente praticado. Os dois tipos de gerenciamento se relacionam por meio da padronização.

A padronização pode ser entendida como a unificação dos processos de fabricação ou de prestação de um serviço, ou seja, existe apenas uma forma escolhida para sua realização. Para as empresas, padronizar significa fazer determinada tarefa sempre da mesma maneira, a fim de obter sempre o mesmo resultado. Além disto, significa certificar-se que tais procedimentos sejam efetivamente seguidos, o que minimizará as chances de erros e manterá os resultados almejados. Um exemplo simples de padronização são as instruções de uso de determinado equipamentos, que fornece informações sobre o manuseio, a forma de montagem, as questões de segurança e etc.

Ao falar em padronização, deve-se enfatizar também a normalização. De acordo com Seleme (2008, p.129), norma é aquilo que se estabelece como base ou medida para a realização ou a avaliação de algo, ou seja, consiste em regras de procedimentos estabelecidas por órgãos reconhecidos e credenciados pelo mercado. A normalização da qualidade é exigida por meio da certificação para garantir um padrão de aceitação de produtos e serviços. Esse padrão é reconhecido e permite que muitas empresas possam atuar em mercados nacionais e internacionais. Pode-se considerar que a norma, independentemente de outro processo, obriga a empresa a seguir o padrão mínimo determinado de aceitação e ordenação. São exemplos: as ABNT NBR ISO 9000, ABNT NBR ISO 9001, ABNT NBR ISO 9004, ABNT NBR ISO 14001, ISO 26000, entre outras.

Quando bem aplicadas e integradas, os padrões e as normas formam uma blindagem de qualidade dos produtos e dos processos da organização. Para isto, é necessária a formulação de estratégias para disseminar e facilitar a implementação das melhores formas de gestão organizacional.

Estratégia é um vocábulo de origem grega (estrategós), que significa a “arte do General”, pois no passado a incumbência de fazer a guerra era responsabilidade direta dos chefes militares. A partir da Revolução Industrial (substituição do homem pela máquina ou por outro tipo de energia) e por meio da evolução da ciência da Administração, o conceito de estratégia, foi evoluindo assumindo a dimensão global na Segunda Guerra Mundial. Durante os anos 50 marcam a evolução do conceito tradicional de estratégia da área militar para o mundo empresarial. Surge no cenário empresarial a Estratégia Organizacional ou o Planejamento Estratégico, conceituada como o caminho para a consecução dos objetivos organizacionais, voltada para o futuro da organização e orientada para longo prazo.

Para diversos autores, o Planejamento Estratégico é o processo pelo qual há uma mobilização por parte das empresas, no sentido de escolher e construir o seu futuro. Tem a função de propor à empresa a maneira de trabalhar para atingir os resultados necessários a sua sobrevivência, ou seja, modificar as operações do dia-a-dia de tal modo que a organização se mantenha competitiva no mercado. Esta ação possibilita a sustentação e competitividade, que tem importância decisiva para a manutenção do negócio.

O planejamento estratégico tem como premissa assegurar o cumprimento da missão e da continuidade da empresa. Em resumo, ele estabelece todas as bases e diretrizes para a ação da empresa no mercado, tem estrutura formal, que recomenda-se que seja utilizado com flexibilidade. O Planejamento Estratégico é um documento que formula um plano de estratégias para aproveitar uma oportunidade oferecida pelo mercado. A ferramenta utilizada pelos gestores para medir as estratégias e confirmar se as ações adotadas estão corretas ou erradas pelas empresas, é chamada de BSC (Balanced Scorecard).

Para Kaplan (1998), o BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial, complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades.

O BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados. Sua eficácia está na boa compreensão dos seus fundamentos e na aplicação completa que implique na direção da empresa. São quatro perspectivas:

• Financeiras: mede as conseqüências das ações desempenhadas de uma maneira econômica, com indicadores relacionados à rentabilidade da empresa e riscos, sob a perspectiva do acionista.
• Clientes: mede o desempenho da empresa relacionado a mercado e clientes, analisando indicadores de esforços de que agregam valor e diferenciação ao cliente.
• Processos internos: medidas que identificam os processos internos da empresa que são mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas, oferecendo valor aos clientes.
• Aprendizado e inovação: tais medidas identificam o que é necessário ser priorizado pela organização para atingir uma ruptura significativa no desempenho, sendo assim, significativo para as outras perspectivas.

O BSC a partir de uma visão integrada permite descrever a estratégia de forma clara, transparente, com boa comunicação e o alinhamento dos colaboradores com as metas e a qualidade. Por meio da aplicação de técnicas e ferramentas, os colaboradores devem ser educados e capacitados em relação à qualidade, vivenciando-a e utilizando-a tanto nas organizações como no cotidiano do dia-a-dia.

Atualmente, diversas ferramentas da qualidade, como os 5S’s (housekeeping), Brainstorming e CCQ (Círculos de Controle da Qualidade), os 5W’s 2H’s (What; Who; Why; When; Where; How; How Much), podem ter aplicação prática, fácil implantação e compreensão, e levar as organizações a uma melhoria considerável da qualidade.

Os cincos sensos (5S) tratam-se de uma ferramenta revestida de um fator de grande importância que, além de implementar a ordem organizacional, eleva a capacidade de discernimento do indivíduo. De origem japonesa, as atividades de 5S tiveram início, logo após a 2ª Guerra Mundial, para combater o desperdício, a bagunça e a sujeira nas fábricas, nos escritórios e em outros sistemas produtivos.

São cinco as palavras japonesas que deram origem ao 5S: Seiri (senso da utilização), Seiton (senso da ordenação), Seisou (senso da limpeza), Seiketsu (senso da saúde) e Shitsuke (senso da autodisciplina). O objetivo desta ferramenta é a busca de mudança no comportamento e nos hábitos das pessoas, para criar um ambiente de qualidade no trabalho e melhorar a qualidade de vida de todos. Seguem as características dos sensos, segundo Silva (1994):

– Senso de Utilização: refere-se à identificação, classificação e remanejamento dos recursos que não são úteis ao fim desejado, além da eliminação de tarefas desnecessárias. Ou seja, mantenha no ambiente considerado, somente os recursos necessários. “Fique só com o essencial”
– Senso de Ordenação: refere-se à disposição sistemática dos objetos e dados, bem como a uma excelente comunicação visual que facilite o acesso rápido aos mesmos, além de facilitar o fluxo das pessoas. Este senso ensina a ordenar e organizar de forma adequada tudo que será utilizado. Possibilita definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio. “Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar”
– Senso de Limpeza: Visa, principalmente, a criação e manutenção de uma ambiente físico agradável. Cada pessoa deve limpar a sua própria área de trabalho e, sobretudo, ser conscientizada para as vantagens de não sujar. Ter Senso de Limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. A limpeza deve ser estado de espírito, sendo que o colaborador, ao vir trabalhar, deve estar com a mente clara e livre de problemas. “Limpar não é sujar”
– Senso de Saúde: Refere-se à preocupação com a própria saúde nos níveis físico, mental e emocional. Além de exercer os três primeiros sensos como forma de melhorar o ambiente físico de trabalho, a pessoa deverá ter plena consciência dos outros aspectos que afetam a própria saúde e agir sobre eles. Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações. “Você só vive, com saúde física e mental”
– Senso de Autodisciplina: Refere-se à necessidade de seguir os padrões técnicos, éticos e morais, ser educado e compreensivo com as pessoas em sua volta. Praticar permanente os 4S anteriores, buscar sempre iniciativas de autodesenvolvimento, o desenvolvimento da equipe e da organização a que pertence, exercendo plenamente o seu potencial metal. “Ser responsável e comprometido”

Portanto, a Implantação do 5S, nas empresas, desenvolve a economia, a qualidade, a produtividade, a eficiência e a segurança dos colaboradores. Além disto, atua na prevenção de acidentes, redução de desperdícios com manutenção e tempo. O sucesso dos sensos está ligado ao apoio e incentivo pelos gestores como parte de uma visão estratégica implantada pela organização, e a integração e envolvimento de todos para a melhoria contínua.

Uma das formas de integrar e envolver todos na empresa para o alcance da melhoria contínua é a utilização dos CCQ’s (Círculos de Controle da Qualidade). De acordo com Souza (1996, p. 32), os CCQ’s são grupos voluntários de colaboradores que constantemente buscam a melhoria da qualidade, da produtividade, dos produtos, dos insumos, dos processos, das condições ambientais, da segurança e demais atividades em seu posto de trabalho. É uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas, principalmente na capacidade de controlar a qualidade.

O movimento do CCQ teve início no Japão nos anos 60, com apoio da JUCE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros), disseminando para todo o mundo. A prática do CCQ possibilita descobrir e desenvolver a capacidade das pessoas, respeitar todos e criar um local de trabalho alegre onde haja motivação, contribuir para o aprimoramento e desenvolvimento da empresa, e aumentar os conhecimentos ligados às ferramentas e métodos da qualidade.

Por meio do CCQ, é possível trabalho em equipe para fazer mudanças de melhoria no trabalho, desenvolver o conhecimento das pessoas envolvidas, melhorar a comunicação e facilitar o entendimento das informações. Eles atuam diretamente para que sejam elaborados e cumpridos os padrões de trabalho e trabalham para exercer melhor controle das atividades. A participação nos grupos requer de cada participante disposição, iniciativa e cooperação.

Para Souza (1996), os Círculos de Controle da Qualidade dão oportunidade de fazer uso da capacidade de criação de cada um de seus membros para encontrar as melhores soluções e fazer a evolução contínua do trabalho. A técnica do Brainstorming é uma forma simples de exercitar a criatividade e liberdade de expressão, que os grupos de CCQ utilizam para conseguir soluções para os problemas encontrados.

A ferramenta Brainstorming (Tempestade de idéias) é empregado em reuniões nas quais as pessoas têm liberdade total de expor suas idéias, sem se preocuparem com os outros, dos quais recebem ou não influências. Segundo Godoy (1998, p.9), brainstorming é uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado assunto. É também uma técnica utilizada na fase de planejamento do ciclo PDCA.

O brainstorming apresenta características e premissas para os resultados aparecerem, tais como: capacidade de auto-expressão; livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou de qualquer outro do grupo; criatividade; capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares; ausência de julgamento prévio; anotações das idéias e manifestações ocorridas; capacidade de síntese; delimitação de tempo individual e coletivo; e os membros da equipe não são distinguíveis por cargo, autoridade ou qualquer outro tipo de papel que exerçam na organização.

De acordo com Godoy (1998), recomenda-se a realização do brainstorming em quatro etapas:

• 1º Explicação da meta ou problema: reúna a equipe que tenha conhecimento sobre o problema e possam contribuir para sua solução. Solicita os colaboradores que pensem sobre os fatores que influenciam o problema e suas possíveis causas.

• 2º Determinação das causas: a equipe apontará as causas que provocam as características mais importantes do problema. É necessário refletir sobre as causas para hierarquizá-las.

• 3º Determinação das causas mais importantes: os colaboradores determinaram as causas mais importantes entre todas as listadas. Pode-se utilizar alguma forma de ponderação para facilitar na hierarquização das causas.

• 4º Determinação das contramedidas relativas à causas mais importantes/ Plano de ação: São determinadas as contramedidas para atacar as causas mais importantes e suas análises segundo a aplicabilidade.

A prática do Brainstorming produz excelentes resultados, uma vez que as pessoas que convivem numa determinada empresa conhecem como ninguém as causas de um determinado problema e, conseqüentemente, estarão aptas a apontar as ações para atacá-las. Além disto, esta técnica possui um excelente mecanismo de educação e treinamento, que possibilita o envolvimento pleno das pessoas, procurando entender o problema, as suas causas e as contramedidas para atacá-las.

Para relacionar as causas e os possíveis efeitos, utiliza-se o Diagrama de Ishikawa, Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito. É uma representação gráfica que permite estabelecer, após uma análise criteriosa, quais são as causas que fazem com que o efeito ocorra. De acordo com Silva (1996, p. 229), este Diagrama é uma ferramenta para organizar o pensamento, esclarecendo a confusão usual entre o que é causa e o que é efeito, além de criar uma distinção útil para definir a verdadeira causa de um problema. É um diagrama que pretende mostrar a relação entre uma característica da qualidade e seus diversos fatores determinantes.

Aplica-se o diagrama quando o efeito de um processo é problemático, isto é, quando o processo não gera o efeito desejado. A vantagem apresentada nesta ferramenta é a possibilidade de desdobramento e ramificação das causas até chegar àquela que é a origem do problema.

O diagrama é de fácil representação e construção, a grande linha horizontal representa o efeito ou meta/ problema, as linhas inclinadas que partem da linha principal, são consideradas as causas do problema. Sua construção pode assumir formas variadas, dependendo de grau de detalhe que se queira imprimir ao levantamento e ao registro dos dados a respeito de uma certa atividade. Deve-se definir claramente o problema e seu histórico, e levantar as causas por meio do brainstorming. A análise permite definir prioridades das causas e as necessidades que a empresa deve seguir para alcançar o resultado desejado.

Já a ferramenta 5W2H traduz a utilização de perguntas (elaboradas em inglês) bem utilizada pelas empresas com o objetivo de gerar respostas que esclareçam o problema a ser resolvido ou que organizem as idéias na resolução de problemas. O 5W2H é um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, por meio de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. As perguntas são as seguintes:

– What (o que?): O que será feito (etapas).
– Who (Quem?): Quem realizará as tarefas (responsabilidade).
– Why (Por que?): Por que deve ser executada a tarefa (justificativa).
– When (Quando?): Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo).
– Where (Onde?): Onde cada etapa será executada (local).
– How (Como?): Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método).
– How Much (Quando custa?): Como vai custar (valor).

A utilização de tal ferramenta permite que um processo em execução seja dividido em etapas, estruturadas a partir das perguntas, com o intuito de serem encontradas falhas que impedem o término adequado do processo. O 5W2H também pode ser utilizado para criar um Plano de Ação para atingimento das metas e para a busca constante da melhoria contínua.

Em relação à melhoria contínua, pode-se incluir o método Seis Sigma (Six Sigma) para fornecer a estrutura necessária para priorizar os recursos e melhorar o desempenho da organização, principalmente, aqueles que estão ligados aos clientes. A estratégia Seis Sigma considera todas as ferramentas de qualidade que são usualmente utilizadas ou que já foram implantadas na organização, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de redução dos excessos.

Para Seleme (2008, p.112), o Seis Sigma foi criado e desenvolvido pela empresa Motorola, nos anos 80, como um método para efetivar a melhoria da qualidade. Trata-se de buscar a melhoria de processos e produtos/ serviços por meio da redução na variabilidade, e dirigir a organização para as necessidades do cliente. A estratégia Seis Sigma leva em conta o tipo de negócio, seu tamanho, suas características específicas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. São identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e anseios dos clientes e as atuais possibilidades produtivas da organização.

A base da metodologia é o DMAIC, que caracteriza por:

– “D” Definir – Definir com precisão as necessidades e desejos dos clientes; e transformar as necessidades e desejos dos clientes em projetos e processos de acordo com as possibilidades da organização.
– “M” Medir – Nesta etapa é necessário medir com precisão o desempenho de cada etapa do processo, identificando as debilidades e as fortalezas.
– “A” Analisar – Determinar o que falta nos processos para atender os clientes, ou seja, encontrar as causas dos problemas.
– “I” Implementar – Demonstrar as vantagens que a mudança vai trazer e aproveitar suas contribuições na forma de operacionalizar a estratégia;
– “C” Controlar – Estabelecer um sistema permanente de avaliação e controle.

O objetivo do Seis Sigma é a redução da quantidade de desperdício que gera insatisfação ao cliente (externo ou interno). Desta forma, as organizações demandam investimentos na capacitação dos colaboradores e readequação de processos. O DMAIC tem como referência o ciclo do PDCA (Plan-Do-Check-Act.), ou seja, a última etapa do ciclo (base) determina o início de um novo ciclo. É importante destacar que o Seis Sigma pode ser empregado em diversos processos, independente, da área/ setor da empresa. Muitos especialistas acreditam que o Seis Sigma tem orientação para o mercado e, conseqüentemente, direcionam-se para a busca pelo controle total da qualidade.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em análise as diversas ferramentas e métodos de qualidade citados, conclui-se que os preceitos de qualidade indicam que a organização deve atender as necessidades dos clientes para ter sucesso. É fundamental a compreensão do potencial de utilização de forma sinérgica, uma vez que elas não têm o efeito máximo se forem empregadas individualmente. Além disso, as ferramentas e os métodos fornecem instrumentos para que a organização estabeleça elementos da qualidade para conseguir a melhoria de seus processos. Por meio da combinação correta, com a análise de processos, permite que à empresa obtenha sucesso na qualidade nos níveis operacionais, táticos e gerenciais.

O foco na gestão da qualidade deve ser considerado como aspectos estratégicos do gerenciamento do negócio. São inúmeras as vantagens competitivas que uma empresa pode ter, tais como: qualidade dos produtos e serviços; redução de custo; aumento de inovação (novos produtos e serviços); flexibilidade na adaptação do sistema produtivo; e satisfação dos clientes. É importante enfatizar que a empresa conseguirá estas vantagens, por meio de visão estratégica, planejamento estratégico, integração e empenho de todos os colaboradores, e principalmente, quando a abordagem de gestão de processos agregar valor para os clientes.

Os processos que agregam valor orienta a organização para compreensão e gerenciamento por meio de processos, obtendo-se, em decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementação sistemática de melhorias. É importante lembrar que é necessário elaborar um plano de ação que expresse o caminho em direção aos objetivos e realize a missão da organização.

A verdadeira filosofia da qualidade deve permear, de forma visível, o ambiente físico e social da organização. Todas as pessoas da empresa são responsáveis pela qualidade daquilo que está fazendo, em qualquer área, em qualquer nível.

O Sr. Ichiro Miyauchi recomenda que a auditoria de qualidade numa empresa comece sempre pelo banheiro. Se o banheiro dos operários não estiver, permanentemente, em condições de ser usado pelo presidente da organização e visitantes importantes, pode-se concluir que a empresa não preza a qualidade, não atingiu o estado de limpeza e não respeita o empregado como ser humano (SILVA, 1994, p. 17).

REFERÊNCIAS

ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulários.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte-MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.

Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Site: www.fnq.org.br.

GODOY, Maria Helena Pádua Coelho de. Brainstorming – Como atingir metas. Belo Horizonte-MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.

KAPLAN, Robert. Balanced Scorecard. HSM Management, São Paulo, n. 11, nov./dez. 1998. Entrevista concedida a Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville. Disponível em: <http://www.solusoft.com.br/paginas/InfoBalancedSocorecard.htm>. Acesso em: 13 fev. 2008.

MELLO, Carlos Henrique Pereira. Gestão da Qualidade. São Paulo: Peason Education do Brasil, 2011.

SELEME, Robson. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: Ibpex, 2008.

SILVA, João Martins de. 5S: o ambiente da qualidade – Na prática. Belo Horizonte-MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1994.

SILVA, João Martins de. O Ambiente da Qualidade – Na prática. Belo Horizonte-MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.

SOUZA, Dennis de Lima e. CCQ fazendo acontecer. Belo Horizonte-MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.

(*) LEONARDO DE LIMA FRANCISCO-Graduado em Administração de Empresas pela Newton Paiva, cursando pós-graduação em Gestão Estratégica da Logística pela UCB e MBA em Gestão de Negócios pelo IETEC. Possui experiência nas áreas de suprimentos, contratos, projetos e gestão da qualidade

Fonte: site Administradores.com.br – 19outubro2011

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