Qual a relação entre cadeia de suprimentos e desempenho competitivo?

1 INTRODU��O

As empresas est�o inseridas em um ambiente din�mico, no qual encontrar uma vantagem competitiva sustent�vel tem se tornado uma ambi��o. A vantagem competitiva pode ser conquistada a partir do diagn�stico das liga��es entre a empresa e seu ambiente competitivo e da adequa��o da sua cadeia de valor para fazer frente aos desafios e oportunidades percebidos nesse contexto. Pesquisadores na �rea de administra��o estrat�gica, como Dess, Lunpkin e Covin (1997) e Goll, Johnson e Rasheed (2007) t�m reconhecido que a natureza e a extens�o das intera��es estrat�gicas das organiza��es com seus ambientes s�o cr�ticas para seu desempenho.

Estudar os fatores que levam � competitividade das firmas t�m sido o foco de diversas abordagens da �rea de estrat�gia (Hoskisson, Hitt, Wan, & Yiu, 2014). Entre estas abordagens, algumas t�m dado prioridade, como fonte de competitividade, ao posicionamento na estrutura da ind�stria (Porter, 1989), enquanto outras abordagens, de maneira concorrente, t�m procurado posicionar a origem da competitividade nos aspectos internos da organiza��o (Peteraf, 1993).

Mesmo sendo reconhecido por sua preocupa��o com a estrutura industrial como fonte de competitividade, Porter (1989) reconhece a import�ncia das atividades internas da firma, mesmo que inseridas em um amplo sistema de valor, como fontes de competitividade e de desempenho superior. O estudo da rela��o entre cadeia de valor e competitividade tem recebido aten��o da literatura recente da �rea de estrat�gia, como nos trabalhos de Nicovich, Dibrell e Davis (2007), Liao, Hu e Ding (2017) e de Ding, Fu, Zheng e Yan (2018).

Estudos t�m procurado identificar a contribui��o de cada fator no desempenho da firma, como McGahan e Porter (1997), Hawawini, Subramanian e Verdin (2003) e Carvalho, Bandeira-de-Mello, Vianna e Marcon (2009), e os resultados demonstram que h� complementaridade entre as abordagens e que h� circunst�ncias nas quais determinadas fontes agem mais intensamente do que outras. Assim, em que pese um decl�nio na quantidade de estudos que se at�m � estrutura industrial como fonte de desempenho, em nenhum momento esta foi descartada como importante na an�lise estrat�gica.

Assim, neste estudo busca-se apresentar como a cadeia de valor e as for�as competitivas interagem, participando do processo de alcance da vantagem competitiva. A an�lise da cadeia de valor e das for�as competitivas foi realizado em um estudo de caso em empresa industrial e comercial do setor metal�rgico que atua no Oeste de Santa Catarina, com neg�cios nos tr�s estados do sul do Brasil. A empresa em quest�o vem sendo acompanhada desde 2015 como caso de estudo em tempo real da disciplina de “Estrat�gia Competitiva”, ministrada por dois dos autores deste artigo em PPGSS em Administra��o, que permite garantir a adequa��o da escolha para o estudo proposto.

Neste contexto, este estudo tem como objetivo geral: compreender a inter-rela��o entre a an�lise de competitividade e da cadeia de valor para o diagn�stico estrat�gico de uma empresa no ramo metalmec�nico do Oeste Catarinense e a sua import�ncia para a identifica��o da vantagem competitiva. Os objetivos espec�ficos s�o: (a) caracterizar a empresa em estudo quanto � sua trajet�ria hist�rica e � gest�o estrat�gica; (b) elaborar a an�lise de competitividade, considerando as cinco for�as competitivas; (c) descrever a cadeia de valor a partir da interdepend�ncia entre as atividades prim�rias e de apoio; e (d) identificar a inter-rela��o entre a an�lise de competitividade e a an�lise da cadeia de valor e a sua import�ncia para a identifica��o da vantagem competitiva da empresa em estudo.

A contribui��o te�rica deste estudo � do tipo incremental (Serra e Ferreira, 2017), ao integrar duas t�cnicas anal�ticas propostas por Porter em estudo te�rico-emp�rico para avaliar a sua capacidade de identificar a(s) vantagem(ns) competitiva(s) sustent�vel(is). Neste sentido, os resultados indicam forte inter-rela��o entre a an�lise de competitividade e a de cadeia de valor, que se completam na constru��o de um diagn�stico que integra �s capacidades internas com as demandas externas nas rela��es com as for�as competitivas, para identificar a presen�a de vantagem competitiva, mesmo que a empresa em estudo n�o tenha clareza da sua exist�ncia.

2 REFERENCIAL TE�RICO

Este cap�tulo visa � organiza��o e apresenta��o do referencial te�rico adotado para esclarecer conceitos e proporcionar embasamento ao estudo em quest�o.

2.1 Estrat�gia

O conceito de estrat�gia ainda gera controv�rsias, apesar de ser empregada com bastante frequ�ncia sob diferentes aspectos e situa��es. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), estrat�gia � algo que se conceitua de um jeito, mas se usa de outro. Os autores sugerem que se considere a estrat�gia sob diferentes e complementares prismas, dos quais destacam a estrat�gia como plano, posicionamento, padr�o, perspectiva ou manobra (ploy). Para este estudo, a estrat�gia tem a predomin�ncia da Escola do Posicionamento, a partir da ado��o dos pressupostos de Porter (1989, 2004, 2006), que v� a estrat�gia competitiva como a forma da empresa se distinguir dos demais concorrentes do seu segmento de atua��o. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacam que a Escola do Posicionamento acrescentou conte�do de duas maneiras: (1�) enfatizou a import�ncia das pr�prias estrat�gias, e n�o apenas do processo pelo qual elas foram formuladas; e (2�) acrescentou a subst�ncia, ao focalizar o conte�do das estrat�gias, abriu o lado prescritivo da �rea de investiga��es substanciais.

Pode-se dizer, no entender de Porter (1989 p. 1), que a ess�ncia da estrat�gia “� a busca de uma posi��o competitiva favor�vel em uma ind�stria”. Para este autor, a estrat�gia � tamb�m mecanismo de defesa contra as for�as competitivas do mercado que atua. A estrat�gia cont�m planos de a��es que integram as principais metas organizacionais, trazendo assim, os resultados previamente esperados pelos gestores.

Richers (2000 p. 29) define estrat�gia como “a busca de um caminho para a empresa como um todo”. Para que isso seja poss�vel � fundamental que a organiza��o entenda seus pontos fortes e fracos, conhecendo suas possibilidades, limita��es e definindo seu perfil. Desta forma, diz Ghemawat (2000), a empresa tem de ser capaz de identificar quais s�o os aspectos mais duradouros e quais s�o mais responsivos �s press�es do ambiente.

Segundo Porter (2009, p. 37), as empresas t�m de ser flex�veis para responder rapidamente �s altera��es competitivas do mercado, pela constante renova��o e aperfei�oamento de seus produtos ou servi�os. Deve possuir compet�ncias essenciais para se manter � frente de seus rivais, face �s mudan�as do mercado e das tecnologias. Os concorrentes podem, facilmente, copiar o posicionamento estrat�gico e, portanto, as vantagens competitivas podem ser tempor�rias se n�o houver constante inova��o. Muitas empresas confundem efici�ncia operacional com estrat�gia e, apesar do surgimento de novas t�cnicas de gest�o, estas jamais ser�o capazes de substituir estrat�gias bem definidas. A estrat�gia de uma organiza��o descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidad�os (Kaplan & Norton, 1996).

Neste estudo, considera-se a estrat�gia na vis�o de Porter (2004), como a cria��o de uma posi��o �nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.

2.2 Estrat�gias Gen�ricas

Ao enfrentar as for�as competitivas, existem tr�s abordagens estrat�gicas gen�ricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma ind�stria: lideran�a no custo total, diferencia��o e enfoque, sintetizadas no Quadro 1 (Porter, 2004).

Quadro 1

Conceitos b�sicos das estrat�gias gen�ricas

Adaptado de Porter (1989; 2004).

Considerando a import�ncia para os resultados deste estudo, enfatiza-se, a partir da perspectiva de Mintzberg (2006b), as diversas maneiras de diferencia��o:

Quadro 2

Diversas maneiras de diferencia��o

Adaptado de Mintzberg (2006b).

Neste contexto, a diferencia��o mostra-se uma estrat�gia que abre in�meras possibilidades para que uma empresa se distinga das demais num determinado segmento ou mercado.

Souza e Torres (2010) refor�am que a observa��o dos fatores ambientais do mercado em que uma empresa se insere � condi��o indispens�vel para o desenvolvimento do planejamento estrat�gico. Para Weber e Polo (2010) as estrat�gias gen�ricas muitas vezes s�o tratadas de forma displicente, principalmente pela excessiva simplifica��o dos conceitos, subvalorizando a ess�ncia e a import�ncia deste conceito.

2.3 Estrutura da Ind�stria

A estrutura da ind�stria determina a competi��o e lucratividade, seja em ind�strias maduras, emergentes, de alta ou baixa tecnologia, reguladas ou n�o (Porter, 2008).

Em qualquer ind�stria, seja ela dom�stica ou internacional, que produza um produto ou um servi�o, as regras da concorr�ncia est�o englobadas em cinco for�as competitivas (Porter, 1989). O objetivo principal das cinco for�as � analisar o ambiente competitivo no qual a organiza��o est� inserida e determinar o melhor posicionamento do neg�cio diante dos concorrentes, possibilitando assim, uma vis�o abrangente da concorr�ncia. Este modelo permite analisar o grau de atividade de um determinado setor da economia, identificando os fatores que afetam a sua competitividade e, ao mesmo tempo, fornecendo uma vis�o ampla da organiza��o sobre a concorr�ncia e sobre o mercado do qual faz parte.

Conforme apresentado por Carvalho, Endo e Rojo (2016), apesar de o conceito das 5 for�as competitivas ser atribu�do a Porter (1989), outros autores tamb�m enfatizam a relev�ncia dos termos e apresentam suas pr�prias defini��es, a exemplo de Sentek, Guindani e Martins (2011), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) e Barney e Hesterly (2011).

Afirma Porter (1989, p. 4) que “[...] as cinco for�as determinam a rentabilidade da ind�stria porque influenciam os pre�os, os custos e o investimento necess�rio das empresas em uma ind�stria, os elementos do retorno sobre o investimento”.

Quadro 3

As cinco for�as competitivas

Adaptado de Porter (2004).

Este modelo foi amplamente testado na literatura da estrat�gia tendo sido confirmado o efeito que a estrutura industrial exerce sobre a estrat�gia da empresa. O trabalho de Song, Calantone e Di Benedetto (2002) testou o efeito das for�as competitivas sobre a tomada de decis�o estrat�gica entre firmas americanas e japonesas, confirmando que em ambos os ambientes h� uma influ�ncia das for�as na tomada de decis�o estrat�gica.

Empresas l�deres de mercado, como o Cirque de Soleil utilizam o modelo das cinco for�as para observar o movimento do ambiente e, desta forma, preparar sua estrutura para eventuais mudan�as. A partir desta an�lise, a empresa citada pode constatar, por exemplo, se o n�vel de concorr�ncia continua baixo, se seu neg�cio continua sendo considerado �nico e original e se as condi��es favor�veis de barganha frente � clientes e fornecedores permanecem (Silva & Barreto, 2015).

As for�as competitivas atuam de diferentes maneiras em fun��o das caracter�sticas das fun��es da cadeia de valor, que � abordada na sequ�ncia.

2.4 An�lise da Cadeia de Valor

Segundo Porter (1989), toda empresa � uma reuni�o de atividades que s�o executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas na cadeia de valor. A cadeia de valor da empresa e o modo como ela executa atividades individuais, s�o um reflexo de sua hist�ria, de sua estrat�gia, de seu m�todo de implementa��o e, tamb�m, da economia b�sica das pr�prias atividades.

A cadeia de valor � o conjunto de atividades que s�o realizadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte ao produto para criar valor para os clientes (Koc & Bozdag, 2017). Em geral, a cadeia de valor, conforme proposta por Michael Porter, pode ser entendida a partir de tr�s est�gios: a constru��o da cadeia de valor - modelo de Porter; a desconstru��o (an�lise) - para revelar contradi��es, elementos desorganizadores, processos desnecess�rios, que n�o geram valor; a reconstru��o (s�ntese) - para criar nova cadeia de valor (Vasylyovych & Zophia, 2015).

Sob esta linha de pensamento, a cadeia de valor, para Carvalho e Laurindo (2003, p. 111), “[...] � um conjunto de atividades tecnol�gicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus neg�cios”. A capacidade de agregar valor a estas atividades, em rela��o ao concorrente, � o pilar da vantagem competitiva.

A vantagem competitiva cresce a partir do modo como as empresas organizam e executam as atividades. As empresas criam valor para seus compradores ao configurar essas atividades. A configura��o das atividades para competir em uma ind�stria particular pode ser agrupada em categorias, que Michael Porter chama de cadeia de valor (Mozota, 1998). A cadeia de valor pode ser observada como um sistema, que est� sob organiza��o e controle, orientado para aumentar a efici�ncia dos processos e as vantagens competitivas das empresas (Vasylyovych; Zophia, 2015).

As diferen�as entre cadeias de valores concorrentes � uma fonte b�sica de vantagem competitiva. Em termos competitivos, valor � o montante que os compradores est�o dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. O valor � medido pela receita total, reflexo do pre�o que o produto de uma empresa imp�e e as unidades que ela pode vender (Porter, 1989). Segundo Sehgal (2011), a oportunidade de obter vantagem competitiva pode estar em qualquer parte da sua cadeia de valor, mas que n�o � t�o simples identificar as diferen�as essenciais entre as cadeias de valor de empresas concorrentes, fato que eleva a import�ncia desta an�lise.

A competitividade e os fatores que a representam no contexto de concorr�ncia em que a empresa est� inserida s�o determinantes para o desempenho no mercado e a pr�pria sobreviv�ncia. “A identifica��o dos fatores que afetam a sua competitividade deve se originar no reconhecimento do seu pr�prio mercado e nos fatores que afetam os seus custos ou a sua cadeia de valor” (Silva, 2005, p. 117). O autor comenta ainda que a empresa deve estabelecer vantagens competitivas sustent�veis para permanecer ou ganhar novos mercados, por�m para isso ela deve compreender o ambiente em que se encontra. “Essa compreens�o leva � estrutura��o da cadeia de valor” (Silva, 2004, p. 70).

A cadeia de valor e sua estrutura��o excedem o contexto interno da empresa, considerando desde fornecedores at� o relacionamento com o consumidor ap�s a venda. Deve-se ainda considerar a diferen�a de complexidade entre as empresas em termos de mercado consumidor, caracter�sticas dos produtos e servi�os e as caracter�sticas espec�ficas de organiza��o dos processos (Silva, 2005).

As cadeias de valor das empresas do mesmo setor comumente apresentam-se configuradas de maneira diferente, como resultado de suas hist�rias, estrat�gias e sucesso na implementa��o. Al�m disso, a cadeia de valor de uma empresa � incorporada em um fluxo maior, conhecido como sistema de valores. O produto de uma empresa acaba se tornando parte da cadeia de valor do comprador. A gest�o cuidadosa da configura��o da cadeia de valor pode resultar em maior vantagem competitiva, por meio dos sistemas de valores obtidos (Mazota, 1998). Para Luchi e Paladino (2000) os recursos organizacionais limitados para as empresas realizarem melhorias operacionais na cadeia de valor representam uma restri��o para alcan�ar uma posi��o competitiva.

Os passos para an�lise da cadeia de valor, segundo Hansen e Mowen (2001) s�o: (a) identificar a cadeia de valor da empresa, os custos, receitas e ativos de cada uma das atividades; (b) analisar os direcionadores de custos dessas atividades; (c) controlar os direcionadores e os custos melhor do que os concorrentes ou at� mesmo reconfigurar a cadeia de valor, quando necess�rio.

As atividades de valor podem ser divididas em prim�rias e de apoio. Atividades prim�rias, para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 120), “dizem respeito � cria��o f�sica de um produto, sua venda e distribui��o aos compradores e o seu servi�o p�s-venda”. As atividades de apoio d�o suporte para que �s prim�rias sejam desenvolvidas nos padr�es estabelecidos, fornecendo materiais, tecnologia, recursos humanos e v�rias fun��es em toda a empresa (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2002; Mintzberg, 2006a).

Seguindo esse racioc�nio, a empresa obt�m vantagem competitiva quando consegue desenvolver uma estrat�gia de cria��o de valor que seus concorrentes n�o logram copiar ou implementar, nem tirar proveito dos benef�cios trazidos por tal estrat�gia. Assim, as empresas buscam a vantagem competitiva mediante o estabelecimento de um produto melhor, apoiando-se no desenvolvimento das capacidades de produ��o e dos canais de distribui��o, conforme ilustrada na Figura 1, proposta por Porter (1989).

A organiza��o e funcionalidades das atividades prim�rias est� atrelada � estrat�gia adotada, geralmente, composta da seguinte forma (Porter, 1989):

� Log�stica interna: envolve os processos relacionados com a recep��o, controle de invent�rio, marca��o de transporte, tornando as rela��es com os fornecedores um fator decisivo para a cria��o de valor;

� Opera��es: inclui maquin�rio, industrializa��o, embalagens, montagem, manuten��o de equipamento, testes e outras atividades de cria��o de valor que transformam mat�ria-prima no produto final, para ser vendido aos clientes;

� Log�stica externa: atividades associadas � entrega do produto ou servi�o ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribui��o, desempenhadas pela pr�pria organiza��o ou por terceiros contratados;

� Marketing e vendas: s�o os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a comprarem os seus produtos ou servi�os, nos quais a cria��o de valor s�o os benef�cios que oferece e o modo como os transmite;

� Servi�o: atividades que mant�m e aumentam o valor dos produtos ou servi�os ap�s a compra, incluindo o apoio ao cliente, servi�os de repara��o ou instala��o, forma��o, atualiza��es etc.

Porter (1989, p. 31) destaca que“[...] uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de forma mais barata ou melhor do que a concorr�ncia”.

Segundo Porter (1989), o grupo de atividades de apoio est� assim formado:

� Infraestrutura: sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as opera��es di�rias, incluindo a gest�o geral, administrativa, legal, financeira, contabil�stica, assuntos p�blicos, de qualidade etc.

� Ger�ncia de Recursos Humanos: atividades associadas ao recrutamento, desenvolvimento, reten��o e compensa��o de colaboradores e gestores, estrat�gicas ao �xito das atividades prim�rias e � cria��o de vantagem competitiva.

� Desenvolvimento de Tecnologia: inclui o desenvolvimento tecnol�gico para apoiar as atividades prim�rias, como pesquisa, desenvolvimento e automa��o de produtos e processos, design etc.

� Aquisi��o: processos que a empresa realiza para adquirir os recursos necess�rios, tais como: mat�rias-primas, insumos, servi�os, edifica��es, m�quinas, entre outros, incluindo prospec��o de fornecedores e negocia��o de pre�os.

Seguindo esta mesma linha de racioc�nio, Jardim et al. (2015) afirmam que as atividades que comp�em a cadeia de valor n�o funcionariam independentes, porque a todo o momento ocorre a intera��o entre estas, com outras atividades de outras cadeias, nas quais cada uma necessita da outra para a realiza��o do processo de um determinado produto ou servi�o. Essa intera��o � composta pelos elos da cadeia de valor, pelos quais se estabelece rela��o entre as atividades de valor produzidas nas cadeias e o custo que essas atividades geram ou agregam ao produto ou servi�o.

Para come�ar a an�lise, primeiramente, � preciso definir a cadeia de valor e as atividades existentes na empresa, para compreender a dimens�o da sua abrang�ncia no processo. Assim, a identifica��o das atividades se faz necess�ria, uma vez que no processo operacional de cada uma delas ser�o agregados valores de insumos, recursos humanos e alguma forma de tecnologia empregada no produto ou servi�o.

Diante disso, verifica-se quais s�o as atividades que agregam valor ao produto e quais as que n�o agregam, mas que s�o necess�rias � sua produ��o, visando manter somente as que s�o necess�rias e, consequentemente, eliminar as demais.

Rocha e Borinelli (2007) refor�am que nem sempre uma empresa re�ne todas as atividades supracitadas, como projetar, produzir, comercializar e entregar os produtos, estabelecendo parcerias com diferentes empresas. Outro ponto chave na an�lise da Cadeia de Valor � que, sejam quais forem �s atividades realizadas por uma organiza��o, estas sempre requerem recursos materiais, humanos, tecnol�gicos, informacionais, dentre outros. Shank e Govindarajan (1992) entendem que a cadeia de valor � o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte b�sica de mat�rias-primas, at� o processo de p�s-venda realizado com o comprador. Estes autores entendem tamb�m que al�m de gerar valor, as atividades da cadeia apresentam custos, e que a vantagem competitiva surgir� quando a empresa desempenhar estas atividades com o menor custo que o concorrente.

Hansen e Mowen (2001) entendem que a an�lise da cadeia de valor serve para fortalecer a posi��o estrat�gica da empresa. Rocha e Borinelli (2007, p.149) destacam que a cadeia de valor “[...] � uma sequ�ncia de atividades que se inicia com a origem dos recursos e vai at� o descarte do produto pelo �ltimo consumidor”.

A cadeia de valor � considerada consequ�ncia dos processos e a��es da empresa, orientada para criar produto ou servi�o, que possibilita a cria��o do valor agregado atrav�s do aumento do n�vel de satisfa��o dos clientes e cria��o de vantagens competitivas. A an�lise da cadeia de valor, como instrumento, pode aumentar a produtividade da organiza��o e ser usada tanto para formalizar modelos e estrat�gias quanto para resolver problemas operacionais na empresa (Vasylyovych & Zophia, 2015).

3 M�TODO

O estudo adota abordagem predominantemente qualitativa, de cunho descritivo e interpretativo, com o delineamento do estudo de caso �nico em empresa do ramo metal-mec�nico no Oeste de Santa Catarina. Esta pesquisa configura-se como descritiva uma vez que busca identificar os fatores relevantes da an�lise das for�as competitivas e da cadeia de valor em um estudo de caso. Martins e The�philo (2007, p. 61) salientam que no estudo de caso “o pesquisador n�o tem controle sobre os eventos e vari�veis, buscando aprender a totalidade de uma situa��o e, criticamente, descrever, compreender e interpretar a complexidade de um caso concreto”. Segundo Yin (2009 p. 24) “o m�todo do estudo de caso permite que os investigadores tenham as caracter�sticas hol�sticas e significativas dos eventos da vida real”.

O estudo de caso foi desenvolvido na empresa Perfimax A�os Planos de Xanxer�, com a qual dois dos autores deste artigo mant�m contato deste 2015, na constru��o e atualiza��o de caso de estudo em tempo real na disciplina de “Estrat�gia Competitiva” em PPGSS em Administra��o, que permite garantir a adequa��o da escolha para o estudo proposto. Participaram da pesquisa os quatro dirigentes do n�vel estrat�gico, a fim de compreender a trajet�ria da empresa, as experi�ncias com planejamento e os dados prim�rios para a aplica��o da an�lise das for�as competitivas e da cadeia de valor.

Os dados prim�rios foram coletados no primeiro trimestre de 2016 por meio de entrevista semiestruturada, com base num roteiro previamente definido, contemplando as categorias de an�lise que compreendem as atividades da cadeia de valor e as cinco for�as competitivas, mas flex�vel para permitir a coleta de outros dados relevantes ao estudo. As entrevistas foram antecedidas e precedidas de pesquisa documental, visando ao cotejamento das falas com os fatos documentados, pelo acesso ao site da empresa, planilhas, hist�ricos, cat�logos de produtos, entre outros.

Os dados qualitativos coletados foram analisados e interpretados com base na t�cnica de an�lise de conte�do (Bardin, 2010), por meio da constru��o de categorias estabelecidas a priori com base no referencial considerado para organizar os achados do estudo.

4 DESCRI��O E AN�LISE DOS RESULTADOS

Na sequ�ncia, s�o apresentados breve caracteriza��o da empresa e os resultados das entrevistas e da pesquisa documental, visando cumprir com os objetivos propostos.

4.1 Caracteriza��o da Perfimax

A empresa Perfimax A�os Planos foi fundada em 1995, com mais de 20 anos de atua��o dedicados ao segmento metal-mec�nico. Caracteriza-se como empresa de pequeno porte, quando classificada pelo n�mero de funcion�rios (50), e de m�dio porte pelo faturamento anual bruto em torno de 30 milh�es de reais. Atende clientes de diversas cidades da regi�o sul do Brasil. Sua sede est� instalada em Xanxer�-SC, em um parque fabril com mais de 7.000 m� de �rea constru�da, com capacidade de processar at� 3.000 toneladas de a�o por m�s. Possui projeto de expans�o em andamento que deve dobrar a estrutura f�sica e a capacidade produtiva at� 2020.

A empresa em estudo oferece completa solu��o para fabricantes de estruturas met�licas, constru��o civil, instala��es industriais, fabricantes de m�quinas, implementos agr�colas, implementos rodovi�rios, entre outras aplica��es. Atua fortemente na fabrica��o de itens personalizados que beneficiam seus clientes, no sentido de evitar desperd�cios de material e, por consequ�ncia, proporcionar redu��o de custos, tudo isso em tempo h�bil para que os clientes entreguem seus produtos e obras no prazo (Perfimax, 2016).

Sua miss�o est� assim formulada: “Fornecer solu��es em a�o de forma �tica, segura e rent�vel, com responsabilidade social e ambiental, buscando contribuir com o desenvolvimento sustent�vel da comunidade”. E sua vis�o declara a inten��o de “Ser a melhor escolha dentre as empresas de transforma��o de a�os planos do sul do Brasil, com produtos de qualidade e servi�os diferenciados”. Ainda, tem como princ�pios: “Responsabilidade social, comprometimento, integridade e gosto pelo trabalho” (Perfimax, 2016).

4.2 Breve Perfil dos Entrevistados

Foram entrevistados quatro gestores da empresa Perfimax A�os Planos. O primeiro entrevistado foi o Diretor Geral, identificado nos di�logos pelo c�digo D1. O Diretor Geral e propriet�rio da empresa tem 50 anos e forma��o superior incompleta. O segundo entrevistado ocupa o cargo de Gerente Comercial (identificado pelo c�digo C2), est� na empresa h� 6 anos, tem 26 anos de idade, possui forma��o superior em Administra��o e est� cursando especializa��o. O terceiro entrevistado ocupa o cargo de Gerente Administrativo (identificado pelo c�digo A3), tem 22 anos de idade, atua na empresa h� 5 anos, e tamb�m possui forma��o superior em Administra��o. O quarto e �ltimo entrevistado � respons�vel pela Ger�ncia de Produ��o (identificado pelo c�digo P3), tem 38 anos de idade, com 17 anos destinados � empresa, e sua forma��o compreende o ensino m�dio completo.

4.3 An�lise das Cinco For�as Competitivas

A seguir s�o descritas as cinco for�as competitivas, na perspectiva dos entrevistados e das informa��es obtidas por meio da pesquisa documental.

a) O poder dos fornecedores

Ao analisar os fornecedores, verificou-se a concentra��o do segmento em poucos fabricantes de a�o. O principal fornecedor � a Companhia Sider�rgica Nacional (CSN), com destaque no Brasil e tamb�m uma das maiores da Am�rica Latina e do mundo. Entre os demais fornecedores de a�o, encontram-se Usiminas, Gerdau, Arcelor Mittal e Amazon A�o (C2). Embora haja outros fornecedores, o abastecimento de derivados de a�o representa a quase totalidade da mat�ria-prima adotada nos produtos industrializados pela Perfimax. O poder dos fornecedores do ramo do a�o � considerado alto, segundo D1, pois s�o apenas algumas empresas que estipulam o pre�o a ser comercializado, funcionando com algumas caracter�sticas de cartel. Assim, a empresa fica, at� certo ponto, ref�m de seus fornecedores tendo de acatar o que estes oferecem e nas condi��es impostas. Por outro lado, vale destacar que a Perfimax tamb�m � um cliente importante para os seus fornecedores de a�o, pelo volume de compras e pelo tempo que se mant�m no mercado. Se n�o h� poder de barganha suficiente para afetar os pre�os, h� o interesse destes fornecedores na manuten��o do sucesso da Perfimax sustentando uma rela��o s�lida e duradoura. Como a Perfimax mant�m reservas financeiras, tem aproveitado promo��es das sider�rgicas quando estas necessitam desovar seus excedentes. Assim, a Perfimax opera com estoque regulador para a maioria dos formatos de a�o que utiliza em seus produtos.

b) O poder dos compradores

Os principais clientes da empresa podem ser classificados em quatro (4) perfis, que s�o:

Quadro 4

Perfis dos clientes da Perfimax

Entrevistas com dirigentes da Perfimax, 2016.

O poder dos compradores foi considerado alto, segundo C2 e D1, devido �s oportunidades que estes disp�em para comprar de outros concorrentes do setor, tanto por empresas similares � Perfimax que atuam na mesma regi�o, assim como os pr�prios fornecedores de a�o (usinas) que podem estabelecer rela��es comerciais diretas, dependendo do volume e situa��o do mercado. Nesta rela��o, a Perfimax tem como diferencial competitivo a qualidade dos seus produtos e o atendimento em prazos mais curtos e condi��es garantidas ao longo de sua hist�ria, em fun��o do estoque regulador de a�o. Este diferencial perde valor quando os concorrentes e as pr�prias usinas operam com pre�os abaixo do mercado, em especial para compras volumosas. A Perfimax tem lidado adequadamente com seus clientes ao ofertar produtos de qualidade, no prazo e com atendimento diferenciado ao longo da cadeia de valor.

c) A rivalidade entre os competidores

A an�lise da concorr�ncia � uma das quest�es mais importantes, contempla a an�lise estrutural do mercado e o n�mero de competidores existentes. A Perfimax acompanha as estrat�gias de cinco dos seus principais concorrentes diretos, aqui nominados como CP (Competidor)-1 a CP-5, para n�o citar os nomes reais. O CP-1 � pioneiro na distribui��o de ferro e a�o na Regi�o Oeste de Santa Catarina, por�m, entendem que o produto que fornece � de qualidade inferior. Em seguida foi citado o CP-2, uma empresa multinacional fabricante e distribuidora de a�o, que possui filial comercial instalada em Chapec�. Outra concorrente que os clientes costumam comprar a�o � a empresa CP-3, instalada no Noroeste do RS, que disp�e de estrutura de m�dio porte (C2). O CP-4 � uma empresa bem estruturada pertencente a um grupo empresarial, localizada no Extremo Oeste de Santa Catarina. Por fim, a empresa CP-5 conta com uma representatividade marcante pela sua especializa��o e atua��o exclusiva no segmento de telhas met�licas (D1). A Perfimax trata cada concorrente de modo diferenciado, afirma D1 e C2, com estrat�gias para cada caso e perfil de cliente. No atendimento, procura levantar as informa��es necess�rias para a forma��o da estrat�gia a ser adotada. Algumas das vendas para abertura de futuro cliente em potencial � feito com pre�o diferenciado, chegando, se necess�rio, a cobrir o custo do produto, com pequena margem de lucro, para que o cliente possa conhecer a qualidade, atendimento e comprometimento da empresa (D1, C2).

d) Amea�a de entrantes potenciais

Esta situa��o n�o � muito relevante para a Perfimax, relata A3, pois seria dif�cil a instala��o de um concorrente nas redondezas da �rea que atua, primeiro pelo alto custo de investimento e, segundo, pelo mercado j� estar relativamente bem atendido. O entrevistado D1 afirma: “o que pode ocorrer s�o os concorrentes j� instalados em regi�es distantes virem a conquistar clientes atendidos pela Perfimax, mas ter�o a dificuldade da log�stica”. Neste caso, estes concorrentes atenderiam clientes da regi�o a partir de suas sedes em outras regi�es.

e) Amea�a de produtos substitutos

A empresa deve estar constantemente evoluindo, seguindo as tend�ncias mercadol�gicas. Os quatro entrevistados indicam os produtos que podem representar, em certos momentos e circunst�ncias, algum risco de ocupar o espa�o do mercado do a�o: Vidro, Painel ACM e Alum�nio, para clientes que busquem um melhor acabamento; telhas de fibrocimento e madeira quando buscam o menor pre�o. Ao tratar deste assunto, D1 afirma estar sempre com o olhar no futuro, atento a estas novas exig�ncias do mercado e, se necess�rio, inclu�-las no seu portf�lio de produtos. Estes produtos substitutos n�o t�m afetado o volume de vendas da Perfimax.

4.4 Cadeia de Valor

A an�lise da cadeia de valor, segundo Hansen e Mowen (2001), serve para subsidiar o processo de gerenciamento estrat�gico da empresa, pois permite compreender e agir sobre a estrutura patrimonial, econ�mica, financeira e operacional das suas principais atividades e processos. Seguindo o delineamento de Porter (1989), uma empresa � uma cadeia de valor, representada por uma s�rie de processos inter-relacionados, mencionados a seguir, com as percept�veis poss�veis vantagens ou diferenciais. Na sequ�ncia, os processos da Perfimax ser�o descritos com base nas transcri��es das entrevistas.

4.4.1 Atividades prim�rias

As atividades prim�rias est�o diretamente ligadas com os produtos ofertados.

a) Log�stica Interna

A mat�ria-prima chega at� a empresa por meio de transporte rodovi�rio, normalmente por carretas. Dependendo do material requerido, � entregue em bobinas de a�o, para que possa ser revendido desta forma padr�o ou mediante processo de manufatura na Perfimax, conforme necessidade do cliente. O prazo de entrega da mat�ria-prima depende em qual filial do fornecedor est� estocada, mas geralmente o tempo de espera gira entre 10 e 15 dias. Segundo D1, a estrutura f�sica da empresa est� projetada para otimizar o tempo de recebimento da mat�ria-prima, sendo o layout da f�brica montado como “linha de produ��o elaborada”, sem movimenta��o desnecess�ria de material. A movimenta��o do material ocorre por meio de pontes rolantes instaladas ao longo da f�brica (maquin�rios que agilizam na descarga e na carga do produto), n�o interrompendo as outras fun��es (P4; D1). O que precisa melhorar, na vis�o de C2, � a comunica��o entre os setores, confer�ncia do material pelo respons�vel, identifica��o e classifica��o dos materiais por meio de etiquetas e fardos. O espa�o f�sico destinado ao armazenamento de mat�ria prima (bobinas), tamb�m requer melhoria na organiza��o.

b) Produ��o/Opera��es

A f�brica conta com o setor do Programa��o e Controle de Produ��o (PCP), gerenciado por P4, que recebe todas as Ordens de Produ��o (OP). Os pedidos efetuados pelos representantes comerciais alimentam a programa��o e a destina��o do maquin�rio nas linhas de produ��o. No ambiente da f�brica, pelo fato do layout ser bem planejado, “[...] proporciona um baixo custo de manuseio interno do material, trazendo agilidade no processo”, afirma A3. Segundo P4, o processamento da mat�ria-prima � feito com qualidade, os prazos s�o cumpridos nas datas previstas e destaca, sobretudo, que “possu�mos um quadro de m�quinas de ponta, com isso ganhamos mercado com produtos diferenciados de nossos concorrentes”. Seguindo esta linha, D1 relata que a Perfimax possui quantidade suficiente de m�quinas e todas em pleno funcionamento, bem como, contam com uma equipe reduzida (enxuta), ambas vantagens comparativas com a realidade dos demais concorrentes.

Para o setor de produ��o, D1 cita algumas melhorias que devem ser aperfei�oadas com o tempo, que s�o “[...] Maior aten��o aos projetos especiais por parte dos gestores respons�veis, o que ocasionalmente n�o acontece, gerando gargalos de produ��o (pe�as erradas, devolu��es, sobras de sucata acima do permitido pelo setor de custos); comunica��o entre os setores; melhora na escala de trabalho, quando alguns setores ficam com m�o-de-obra ociosa e outros sobrecarregados”. Ainda sob a �tica produtiva da empresa, C2 descreve que a utiliza��o atual da capacidade produtiva instalada da Perfimax � de 60%. Acredita que a capacidade m�dia � para processar 3.000 toneladas m�s (somando todas as linhas de produ��o). Neste contexto, h� linhas que atuam com elevada capacidade de ocupa��o do sistema produtivo, enquanto outras subaproveitam este sistema. Somando a m�dia m�s de produtos processados, chega-se a 1.800 toneladas m�s, que representa 60% da capacidade total. Tamb�m faz falta na produ��o um comit� de qualidade total e um setor de controle de estoque, n�o implantados at� o momento em fun��o do volume de investimento requerido, mas que est� em projeto (P4).

c) Log�stica externa

Este � um dos principais pontos que levam a Perfimax a se destacar perante os seus concorrentes, afirma A3, devido � agilidade, pontualidade e entrega do produto final em perfeitas condi��es de uso. Neste ponto, P4 descreve que “para a carga e descarga, possu�mos pessoas treinadas, motoristas com experi�ncia e, com isso, o produto chega ao seu destino sem avarias, no prazo determinado, satisfazendo o cliente”. O entrevistado D1 afirma que a empresa possui uma frota de caminh�es em bom estado de conserva��o e baixa manuten��o; quantidade de ve�culos � disposi��o para efetuar entregas; possibilidade da contrata��o de terceiros, se necess�rio. Os motoristas pr�prios s�o antigos na empresa e conhecem grande parte dos endere�os dos clientes. O que deixa a desejar, segundo C2, � o atendimento ao cliente durante a entrega e o repasse antecipado de informa��es sobre armazenamento do material. Esta atividade est� sob a responsabilidade do departamento comercial, juntamente com os motoristas.

d) Marketing e Vendas

As transa��es comerciais acontecem pelos representantes comerciais com o aux�lio dos vendedores internos. Para cada Estado de atua��o h� um representante. Assim, tr�s pessoas desenvolvem este papel, um para cada Estado do Sul do Brasil. Com isso, o papel dos vendedores internos � efetuar o telemarketing e prestar aux�lio aos representantes, encaminhar � produ��o os pedidos fechados e gerenciar as entregas. Esta atividade � desenvolvida na empresa com efici�ncia e efic�cia, afirma C2, considerando r�pido o tempo de resposta aos questionamentos dos clientes e um bom atendimento por parte dos representantes comerciais; sistema desburocratizado para efetuar vendas; canais de comunica��o sofisticados e atuais, pelo site, e-mail, telefone, Skype, WhatsApp; cota��es com todas as informa��es necess�rias ao cliente; vasta gama de produtos em estoque para atender com urg�ncia clientes que necessitam; forma��o de pre�o diferenciado para cada grupo de cliente; controle de custos por pedido. A Perfimax conta com servi�os de uma empresa de publicidade e propaganda que cuida da parte visual que envolve a marca e agregados (D1, C2, A3).

e) Servi�o de P�s-venda

Esta atividade disp�e do aux�lio dos representantes comerciais e dos vendedores internos, por meio de perguntas referentes ao produto no momento da visita, a crit�rio do representante, ou no telemarketing. S�o feitas perguntas relativas � qualidade e pontualidade, entre outras, e, caso os resultados sejam negativos, s�o expostos diretamente ao gestor comercial, cabendo a este a tomada de decis�o e corre��o imediata. Englobada a esta atividade, est� dispon�vel no site da Perfimax (http://pfmax.com.br/pesquisa-de-satisfacao) a pesquisa de satisfa��o do cliente (C2). Esta ferramenta � novidade na empresa, pois foi instalada recentemente e n�o cont�m ainda dados concretos para an�lise neste momento.

4.4.2 Atividades de apoio

Estas atividades fornecem o suporte necess�rio para que as atividades prim�rias possam ocorrer e s�o a seguir descritas na perspectiva dos dirigentes.

a) Aquisi��o

Hoje na Perfimax n�o h� um setor espec�fico de compras, mas D1 e C2 acompanham diariamente, por meio de uma planilha Excel, a manuten��o do estoque m�nimo. O controle � feito pelo PCP que alimenta a planilha com as baixas de mat�rias-primas utilizadas na produ��o dos pedidos. A planilha � repassada ao comercial com informa��es atualizadas do estoque. A compra de equipamentos (aquisi��o patrimonial) � feita por requisi��o formal enviada a C2, sendo ele o respons�vel pela decis�o da compra. Em �mbito geral, a atividade de aquisi��o � descrita por D1, C2 e A3 como desburocratizada, o que torna f�cil e �gil o processo de requisi��es de compras tanto de mat�ria-prima quanto de servi�os de terceiros. O que poderia melhorar nesta atividade, segundo D1, seria passar a utilizar sistema ERP, alimentando-o, com o objetivo de melhorar o controle das compras e seus indicadores.

b) Gest�o de Recursos Humanos

N�o h� na empresa um setor espec�fico para esta atividade, mas a fun��o � tratada com muita aten��o, segundo D1, C2 e A3. Para a escolha de um candidato h� uma rigorosa sele��o que identifica se o profissional est� apto a trabalhar na empresa. A Perfimax oferece oportunidade de crescimento profissional, plano de sa�de e benef�cios acima do mercado e tem como princ�pio a reten��o de talentos. Segundo D1, C2, A3 e P4, a cria��o do setor de Recursos Humanos j� consta como meta de curto prazo.

c) Desenvolvimento de Produtos e Tecnologias

O entrevistado C2 ressalta que � necess�ria a implanta��o de um sistema CRM para melhor acompanhamento do processo de vendas. Segundo D1, a empresa est� voltada para o futuro, atenta �s mudan�as do mercado e, assim, procura se manter � frente, com aquisi��o de maquin�rios de ponta e aberta �s mudan�as impostas pelo mercado em constante movimento e inova��o. Uma prova disso � o projeto de expans�o que est� em andamento e que ir� dobrar a capacidade produtiva da empresa, permitindo agregar novos produtos e servi�os ao cliente. O desenvolvimento de novos produtos ocorre a partir de demandas especiais ou customizadas de seus clientes.

d) Infraestrutura

D1 destaca que funcionam muito bem a gest�o do sistema de contas a pagar e a receber e o suporte jur�dico. O fato da empresa contar com reserva financeira de capital pr�prio, permite-lhe honrar seus compromissos e aproveitar oportunidades para aquisi��o de a�o com pre�o promocional para pagamento � vista.

A Perfimax est� instalada em um ponto estrat�gico da cidade de Xanxer� SC, o que facilita o recebimento de insumos e favorece o carregamento para os clientes que desejam retirar os materiais � pronta entrega. Disp�e de parque fabril com mais de 7.000 m� de �rea constru�da com capacidade produtiva de 3.000 toneladas m�s, e executa, como j� citado, projeto de expans�o em andamento que duplicar� sua estrutura f�sica e a capacidade produtiva at� 2020. O layout da ind�stria foi elaborado nos padr�es de grandes ind�strias do a�o, permitindo f�cil manuseio interno dos produtos, e agilidade na carga e descarga tanto no recebimento dos insumos quanto no produto acabado para entrega ao cliente.

5 DISCUSS�O DOS RESULTADOS

A discuss�o dos resultados foi estruturada para demonstrar as inter-rela��es entre as for�as competitivas e a cadeia de valor na vis�o de Porter (1989, 2004) e outros autores, bem como para identificar a vantagem competitiva da Perfimax a partir do diagn�stico tra�ado por meio das entrevistas e, em pequena parte, da pesquisa documental.

5.1 Inter-rela��o entre For�as Competitivas e Cadeia de Valor

O desafio enfrentado pela ger�ncia consiste em escolher ou criar um contexto ambiental no qual as atividades da cadeia de valor da empresa possam produzir vantagem competitiva para se sobressair entre as demais (Porter, 1989). As diferen�as entre a cadeia de valor da Perfimax e a dos seus principais concorrentes podem ser destacadas como uma fonte b�sica de vantagem competitiva. Ficou evidente no estudo de caso realizado na Perfimax que seu diferencial competitivo est� diretamente ligado � sua cadeia de valor, gerando os benef�cios necess�rios para que a empresa tenha superioridade perante aos seus concorrentes e, inclusive, possa se dar ao luxo de escolher seus clientes. A Perfimax opera com sua cadeia de valor enxuta, proporcionando vantagem competitiva, refletido no baixo custo operacional e, consequentemente, no pre�o dos produtos comercializados.

Apesar das considera��es dos entrevistados quanto �s defici�ncias em alguns pontos do processo interno, sua cadeia prim�ria desburocratizada permite dinamismo no tempo de resposta e comunica��o entre os setores. Destaca-se pela rapidez de rea��o frente �s mudan�as de pedidos, acompanhamento e p�s-venda (comunica��o entre os representantes, vendedores internos e clientes). A principal vantagem competitiva est� alicer�ada na diferencia��o por qualidade, sendo ela not�vel devido � agilidade no sistema de vendas, produ��o e entrega, fun��es priorit�rias da cadeia de valor. Tamb�m se destaca o maquin�rio atualizado e a variabilidade de produtos, que proporciona ao cliente qualidade e ampla gama de fornecimento, atendendo suas necessidades em um �nico lugar.

A rivalidade entre os competidores � a for�a que mais incide influ�ncia na competi��o da Perfimax, sob dois aspectos: no primeiro, pode-se considerar a dificuldade de lidar com concorrentes quando estes atuem com agressividade no quesito pre�o; no segundo, a vantagem da empresa quando o assunto � qualidade e agilidade. No caso da agressividade no pre�o, trata-se de desvantagem tempor�ria, pois os concorrentes n�o conseguem operar com custos muito baixos por muito tempo. Os fatores qualidade e pre�o podem ser submetidos �s interpreta��es dos clientes, levando em considera��o a depend�ncia da forma de atendimento que o cliente deseja. Desta forma, a rivalidade entre os concorrentes apresenta-se como a for�a expressiva no setor, tamb�m na interdepend�ncia das rela��es com fornecedores e clientes.

O poder dos compradores � considerado a segunda for�a mais expressiva, devido � satura��o do segmento (muitos concorrentes). Isto faz com que o cliente pesquise e barganhe pre�o. O que leva a Perfimax a ter vantagem neste ponto � o sistema operacional desburocratizado. E conta tamb�m com vantagens relacionadas � estrat�gia de diferencia��o de suporte, que seria o “algo a mais” que a empresa est� disposta a oferecer ao cliente, como entrega �gil, atendimento diferenciado, entre outros (Mintzberg, 2006b).

Quadro 5

An�lise cruzada das for�as competitivas com as atividades prim�rias da cadeia de valor

Elaborado pelos Autores.

Numa an�lise geral, � poss�vel afirmar que o posicionamento da Perfimax em rela��o �s cinco (5) for�as competitivas est� de acordo com a l�gica proposta por Porter (2004), em especial para lidar com clientes, fornecedores e concorrentes. No tocante aos produtos substitutos, a Perfimax busca se manter atualizada com as novas tecnologias e materiais, mas sem muita profundidade. Este posicionamento est� concentrado no elevado conhecimento do mercado e perfil empreendedor do Diretor Geral, que em duas oportunidades se desfez de patrim�nios pessoais para investir na capitaliza��o da empresa que alavancaram crescimento e desenvolvimento. Tamb�m se destaca a decis�o consciente de reinvestir na empresa significativa parcela dos resultados obtidos.

� poss�vel perceber que a Perfimax tem dom�nio das suas atividades prim�rias e de apoio, suas qualidades e dificuldades, que permitem gerenciar a configura��o da cadeia de valor, na vis�o de Mozota (1998), como op��o para manter vantagem competitiva sustent�vel (Silva, 2005). No entanto, este dom�nio n�o � fruto de planejamento sistem�tico, podendo dificultar a identifica��o das partes da cadeia de valor que implicam oportunidade de obter e manter vantagem competitiva (Sehgal, 2011). Silva (2004) destaca que a estrutura��o da cadeia de valor depende da compreens�o que a empresa tem do seu ambiente interno e externo.

Uma car�ncia que requer aten��o � a necessidade de utiliza��o de sistema ERP e de CRM para gerenciamento integrado dos processos e do n�vel de satisfa��o dos clientes. � positivo o fato dos dirigentes estarem conscientes da necessidade de aquisi��o deste sistema integrado de gest�o.

5.2 Identifica��o da Vantagem Competitiva da Perfimax

Um dos diferenciais sustentados pela Perfimax ao longo dos anos de atua��o, apontada por D1, C2 e A3, � o comprometimento em atender bem seus clientes e estabelecer bom relacionamento com seus fornecedores, o que tem sido um fator chave no sucesso da empresa. Outro ponto importante � a vigil�ncia constante das varia��es do mercado, inovando em equipamentos e portf�lio de produtos em conson�ncia com as mudan�as impostas (D1).

Observou-se que o fluxo de processos entre os setores � desburocratizado, minimizando a perda de tempo para libera��es dos pedidos e retorno aos clientes quando da elabora��o dos or�amentos e envio para a fabrica��o. Um ponto em destaque, segundo A3, � que a empresa opera com custo operacional relativamente baixo, possuindo uma estrutura enxuta em rela��o aos concorrentes diretos. Seguindo esta �tica, D1 ressalta que a adapta��o r�pida ao mercado � um ponto chave para o crescimento e vantagem da empresa. E no contexto atual de taxas elevadas no mercado financeiro, � importante a pol�tica adotada pela empresa de n�o pagar juros em fun��o de dispor de capital de giro pr�prio (D1).

Segundo P4, a Perfimax ganhou destaque no mercado regional quando adquiriu um casal de m�quinas, dobradeira e guilhotina de 8,20 metros, que tem a finalidade de atender aos pedidos especiais de produtos com comprimentos superiores a 6,0 metros. Com maquin�rio exclusivo, a empresa possui itens em seu portf�lio que foge ao lugar comum (diferencia��o), permitindo, desta forma, agregar valor nesta linha de produtos.

A infraestrutura e o layout da ind�stria seguem as melhores pr�ticas, inspiradas no padr�o de grandes empresas do segmento do a�o, o que facilita o manuseio dos materiais, tanto na carga e descarga como na movimenta��o do produto para alimentar as linhas e entre os setores internos de fabrica��o. Tudo isso traz v�rios benef�cios � Perfimax: o tempo de carregamento � �gil, poucas pessoas desenvolvem o trabalho com qualidade e agilidade, n�o dependendo de terceiros. Outro aspecto relevante � o transporte pr�prio, com agilidade e entrega de produtos em perfeito estado, sem avarias, ocasionando satisfa��o ao cliente.

O planejamento e comprometimento dos fundadores com as atividades da empresa foi fundamental para seu crescimento, aliados � vis�o de futuro, caracter�sticas do perfil empreendedor de seu diretor geral. Sobretudo, praticando um crescimento ordenado, sem comprometimento do capital e reinvestindo os lucros. Al�m da preocupa��o constante com os envolvidos nos processos da empresa e, por fim, a sua contribui��o com a sociedade.

Pode-se afirmar que, na Perfimax, a vantagem competitiva se d� pela diferencia��o de qualidade relacionada �s atividades prim�rias da cadeia de valor, pois as opera��es enxutas e sincronizadas permitem uma rela��o saud�vel para a empresa e para o cliente. Complementarmente, perceber-se a diferencia��o de suporte pelo acompanhamento aos clientes ao longo de toda a cadeia de valor.

O estudo vai de encontro � posi��o de Vasylyovych e Zophia (2015), ao afirmar que a cadeia de valor � considerada consequ�ncia dos processos e a��es da empresa, orientada para criar produto ou servi�o, que possibilita a cria��o do valor agregado atrav�s do aumento do n�vel de satisfa��o dos clientes e cria��o de vantagens competitivas. A an�lise da cadeia de valor, como instrumento, pode aumentar a produtividade da organiza��o e ser usada tanto para formalizar modelos e estrat�gias quanto para resolver problemas operacionais na empresa. Mas a gest�o da cadeia de valor s� surtir� efeito se a empresa dispor do monitoramento das for�as competitivas intervenientes no seu ambiente operacional. Esse racioc�nio corrobora a inevit�vel inter-rela��o entre as for�as competitivas e a cadeia de valor de uma empresa (a Perfimax neste caso em estudo), como fonte para construir, monitorar e manter uma vantagem competitiva.

6 CONSIDERA��ES FINAIS

Inicia-se as considera��es finais pelas limita��es da pesquisa, que se concentram no fato de ser um estudo baseado na perspectiva dos entrevistados, com parcela pequena dos dados confirmadas por pesquisa documental. No entanto, esta limita��o � amenizada em fun��o dos pesquisadores terem intera��o frequente com a empresa, por meio de visitas e da disponibilidade de seus dirigentes de comporem caso de estudo da disciplina de Estrat�gia Competitiva do PPGSS em Administra��o, lecionada por dois dos autores do presente artigo. Nestas visitas e intera��es � poss�vel confirmar a veracidade das descri��es das atividades de log�stica externa, armazenagem e movimenta��o de estoques, produ��es e opera��es e log�stica externa, com seus processos, n�vel de automa��o etc.

Pode-se concluir com o estudo que a empresa Perfimax adotou como gest�o estrat�gica o crescimento ordenado, procurando diferenciar-se de seus concorrentes pelo investimento em tecnologias e tirando o m�ximo proveito de suas opera��es prim�rias e de apoio relacionadas � cadeia de valor. Embasado nos conceitos de Porter (1989), tamb�m descritos por Mintzberg (2006a), evidenciou-se a obten��o de vantagem competitiva relaciona � diferencia��o, criando algo que seja considerado �nico no �mbito de toda a ind�stria.

Revelou-se como fonte de vantagem competitiva predominante a diferencia��o por qualidade, na perspectiva descrita por Mintzberg (2006b), devido ao bom funcionamento e sincronismo das atividades primarias de log�stica interna, atendimento personalizado aos clientes, agilidade do sistema de vendas, de produ��o e de entrega. Estas fun��es distintas e interligadas da cadeia de valor contribuem para que a empresa tenha desempenho relevante frente aos concorrentes. A qualidade aqui referida � aquela considerada robusta, percebida pelos clientes, que produz agilidade e satisfa��o, resultante de uma sincronia entre venda, produ��o e entrega, que afeta desde � log�stica interna at� a entrega do produto ao cliente. Para que esta qualidade seja poss�vel, a empresa mant�m suprimento regulador de a�o dos materiais necess�rios, que compra � vista, com capital pr�prio oriundo de suas reservas, com um sistema automatizado de movimenta��o da mat�ria-prima ao longo do sistema de produ��o e amparado por equipamentos de produ��o de elevada performance, finalizando o processo com um sistema de entregas que utiliza transporte pr�prio com equipe treinada.

Por este conjunto de atributos de qualidade, com garantia de cumprimento de prazos, percebe-se que um grupo significativo de clientes est� disposto a pagar um pouco mais. Como a empresa mant�m sistema de produ��o enxuto, consegue obter margem de contribui��o que lhe permita manter reservas financeiras que garantam a continuidade e melhoria cont�nua desta qualidade. Embora se saiba que hoje a qualidade � um atributo b�sico de toda empresa, no caso da Perfimax, a vantagem aqui descrita, no conjunto, pode ser considerada estrat�gica, pois produz um diferencial percept�vel que lhe permite fidelizar clientes e conquistar novos. Tanto que a empresa tem em curso projeto de amplia��o para duplicar em tamanho e estrutura o seu parque fabril.

Considerando este modelo gen�rico de estrat�gia adotada pela empresa, a diferencia��o proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido � lealdade dos clientes com rela��o � marca e tamb�m � consequente menor sensibilidade ao pre�o (Porter, 2004).

Sugere-se � empresa que continue seus investimentos em tecnologias, n�o apenas em maquin�rios e sim tamb�m na aquisi��o de sistema ERP e no marketing, pois muitos clientes n�o conhecem plenamente o potencial que a empresa tem a oferecer. Considerando a gest�o de pessoas uma fun��o estrat�gica, sugere-se que a empresa siga seu plano de implantar o setor de Recursos Humanos. Tamb�m merece aten��o o servi�o de p�s-venda que, embora esteja implantado, ainda n�o � utilizado para efetuar pesquisas e obter resultados sobre as necessidades e demandas dos seus clientes frequentes.

Como recomenda��o de estudos futuros, sugere-se a realiza��o de pesquisas nos termos deste estudo em outras organiza��es, por meio de estudos de caso �nico ou de m�ltiplos casos, que permitam a aproxima��o da generaliza��o te�rica, com o uso de outras formas e fontes de coleta e an�lise de dados.

Por fim, pode-se afirmar que este estudo atingiu os objetivos tra�ados e contribuiu para que os dirigentes da empresa em estudo adquirissem autoconhecimento de suas qualidades e dificuldades, bem como da estrat�gia que adotam, a fim de aperfei�o�-la com a��es intencionalmente planejadas e executadas. O que demonstra que o estudo da inter-rela��o entre a an�lise das for�as competitivas e da cadeia de valor contribuem significativamente para a cria��o e manuten��o de vantagem competitiva sustent�vel, mesmo que a empresa em estudo ainda n�o tivesse clareza e consci�ncia da sua exist�ncia. Nisso reside a contribui��o te�rico-emp�rica deste estudo: a condu��o de diagn�stico das inter-rela��es entre for�as competitivas e da cadeia de valor permite evidenciar a vantagem competitiva, se houver, bem como oferecer subs�dios para cri�-la, pela potencializa��o das qualidades distintivas da empresa em interconex�o com as demandas do ambiente operacional.

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Enlace alternativo

https://periodicos.uninove.br/index.php?journal=riae&page=article&op=view&path%5B%5D=10868&path%5B%5D=5086 (pdf)

Por que a cadeia de suprimentos representa vantagem competitiva?

Qual a relação de uma boa gestão da cadeia de suprimentos com a competitividade do negócio?

Qual é a relação entre o modelo de Forças competitivas e o modelo de cadeia de valor?

Como funciona a competição entre as cadeias de suprimento?