Quais seriam os principais desafios enfrentados por uma organização que deseja implantar a gestão do conhecimento?

Ao longo do tempo temos visto uma mudança nos fatores geradores de valor agregado de uma organização. Enquanto no passado o fundamental para agregar valor era basicamente a terra, o capital e o trabalho hoje em dia o fator que mais agrega valor a empresa é o conhecimento.

 Esse conhecimento é cada vez mais importante para a vida das empresas, assim torna-se fundamental que esse conhecimento, que na maioria das vezes está na cabeça das pessoas, seja transferido para uma base de dados e possa ser disseminado por toda a instituição.

 A gestão do conhecimento é hoje o conceito que vem sendo considerado mais relevante nas organizações, pois armazenar, gerenciar e disseminar o conhecimento é cada dia mais o fator crítico de sucesso por possuir características altamente estratégicas e influência decisiva na competitividade.

 O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na organização.

 Todavia, como todos novos processos, há dificuldades a serem superadas pelas empresas para a implantação de uma metodologia eficiente de gestão do conhecimento, e essas devem ser superadas para que as organizações sejam competitivas no cenário globalizado.

Dificuldades existentes no processo de implantação de iniciativas de gestão do conhecimento em organizações de médio a grande porte

Para que se consiga implantar um processo de gestão do conhecimento nas organizações, várias barreiras devem ser transpostas. As principais dificuldades geralmente vêm da dificuldade e relutância natural do homem as mudanças, nesse caso a sua Cultura Organizacional.

 FLEURY (1989) define a cultura organizacional como “um conjunto de valores, expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de dominação”. Dessa forma, a cultura de uma organização é um sistema de valores e crenças compartilhados que influenciam (e não condicionam) o comportamento daqueles que os compartilham.

 Para que seja possível alterar a cultura de uma empresa, “necessita-se, através das mais diversas formas, motivar as pessoas a buscar a aprendizagem continuada ...” (CAVEDON, 2004, 446-447), ou seja, aprendizagem e inovação contínuas sejam valores básicos da organização.

 Contudo a dificuldade de se implantar o processo de gestão do conhecimento, e, por conseguinte, a alteração da cultura organizacional, vem das barreiras desenvolvidas pelas pessoas como instrumento de defesa afim da manutenção de seus empregos, como: limitar-se a atuar dentro de faixas estritas de soluções para reduzir riscos de erro; evitar compartilhar seu saber, pois há a crença em que a manutenção de seu emprego só é possível apenas se guardarem o que sabem para si mesmas; e o desejo de não mudar, pois a inovação pode ser ameaçadora.

 Além da questão da retenção do conhecimento como garantia de emprego, a implantação da gestão do conhecimento tem outros desafios a superar segundo TERRA (2000, p. 203):

 a) como mapear o conhecimento (competências individuais) existente nas empresas?

b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences?

c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores?

d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes?

e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?

f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?

g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?

h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)?

i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?

Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.

A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação.

Paradigmas vigentes

Alguns paradigmas ainda resistem fortemente aos novos padrões de gestão, o relacionamento de poder ao nível de conhecimento (concentração e retenção do conhecimento) é de fato o maior problema que as organizações enfrentam nos dias atuais. A idéia de quanto mais conhecimento se possui (e por sua vez sendo esse um bem intangível de alto valor disseminá-lo é a própria desvalorização) mais poder se detém ainda predomina.

 De acordo com BARROS e PRATES (1996), alguns dos traços culturais que impactam e agem sobre o sistema de gestão são: a concentração de poder; o personalismo; o paternalismo; e a postura de espectador. Vasconcellos destaca que a “gerência paternalista e autoritária como obstáculo cultural ao nosso desenvolvimento organizacional e empresarial” (1995, p.232). A gênese desse modelo é o coronelismo, cujos traços passaram para o mundo organizacional, pois relaciona a convivência histórica das empresas, publicas e privadas com a lógica do: autoritarismo, nepotismo, clientelismo, favoritismo e ausência de critérios internos (1995, p.240).

 Nossa cultura de concentração de poder faz com que haja a transferência da responsabilidade pela tomada de decisão para as instâncias superiores e cria “um círculo vicioso em que os liderados se mostram sempre inexperientes em tomar a decisão e os líderes concentram decisões de caráter mais operacional” (BARROS e PRATES, 1996, p. 80-81).

 Esta postura das lideranças não é adequada para um processo efetivo de Gestão do Conhecimento. Nele, espera-se que o papel da liderança seja o de ajudar as pessoas a aprender. Para tanto, deve articular uma relação de confiança e compreensão entre os membros da organização, estimulá-los a trocar informações e criar ambientes organizacionais que facilitem a socialização do conhecimento, pré-requisitos para a criação de um ambiente de aprendizagem.

Cultura e clima organizacionais

Para uma implantação eficiente e eficaz de uma gestão de conhecimento a organização deve levar em conta dois fatores que serão a chave do sucesso: a cultura e o clima organizacional.

 A cultura organizacional, conforme citado anteriormente, reflete todos os valores e crenças da organização traduzidos em práticas que constroem a identidade organizacional. Cada organização desenvolve sua própria cultura, produzindo sua identidade, a qual manifestar-se-á através de padrões de comportamento assumido pelos funcionários, regendo sua conduta. Novos funcionários serão incentivados a seguirem esses padrões.

 O clima organizacional reflete diretamente o grau de satisfação das pessoas para com a organização. Para um clima favorável diversos fatores devem ser observados, como: atribuições, remunerações, reconhecimento, condições de trabalho, etc.

 O compartilhamento das informações, a participação nas decisões, o envolvimento em si dos funcionários para com as metas e objetivos da organização devem fazer parte da cultura da empresa. O trabalho colaborativo e o alinhamento dos valores e objetivos da empresa e do funcionário são valiosas ferramentas para o engajamento das pessoas nos processos. Sentir-se parte e contribuinte, esses sentimentos fazem com que os funcionários colaborem para o sucesso da implantação de um processo dentro da organização, e para a gestão do conhecimento não é diferente.

Indicadores que auxiliem a monitoração da implantação da gestão do conhecimento em organizações de médio a grande porte

Os indicadores que as empresas começam a usar em suas iniciativas em GC, em geral, recaem numa dessas categorias: de esforço ou de resultados. Segundo Jayme Teixeira Filho, “Indicadores de esforço evidenciam iniciativas da organização em GC ou IC, mas sem necessariamente refletirem resultados estratégicos ou operacionais. São exemplos: quantidade de pessoas treinadas em GC, quantidades de grupos de discussão existentes, quantidade de documentos disponíveis na memória organizacional, etc.. Indicadores de resultado refletem o alcance de objetivos operacionais ou metas estratégicas, sem dependerem de forma exclusiva das iniciativas de GC. Podemos citar como exemplos comuns: aumento de market share, aumento de produtividade, redução de reclamações de clientes, etc..”

 São apontados como indicadores de Esforço: Quantidade / percentual de pessoas treinadas em ferramentas; Quantidade / percentual de documentos atualizados na intranet; Quantidade de grupos de discussão criados na empresa. Para indicadores de Resultado temos: Aumento de market share; Redução de custos operacionais; Nível de satisfação do cliente com o atendimento.

 Outros indicadores utilizados são quantitativos e qualitativos. Teixeira Filho também cita que “Indicadores quantitativos são em geral expressos em quantidades e percentuais, sendo fruto de apurações, contabilizações e estatísticas. Dependendo da forma de captação primária, tendem a ser mais objetivos, parametrizáveis e comparáveis. Indicadores qualitativos podem até ser traduzidos em números, quantidades e/ou posições em uma escala de valor, mas são essencialmente fruto de algum tipo de avaliação qualitativa decorrente da observação. Podem as vezes ser mais subjetivos, ou dependentes do observador, mas em muitas situações simplesmente não é possível usar outro tipo de indicador.”

 São exemplos de indicadores Quantitativos: Quantidade / percentual de pessoas treinadas nas funcionalidades da intranet; Quantidade de contribuições válidas à memória organizacional; Percentual de redução do re-trabalho no processo. No que se refere a indicadores Qualitativos podemos citar: Nível de satisfação das equipes com a intranet; Percepção do cliente em relação ao suporte pós-venda; Avaliação dos parceiros de negócio sobre o acesso às informações de processos do supply chain.

No mercado atual cada vez mais moderno e globalizado o conhecimento torna-se o diferencial em competitividade. As organizações que conhecem seus procedimentos e disseminam esses dentro da instituição conseguem criar uma cultura organizacional sólida.

 Com essas características torna-se fundamental que as organizações implantem processos para a gestão do conhecimento e para isso são necessários vários esforços de reestruturação, adaptação, quebra de paradigmas e superação de barreiras.

 O fundamental é que na implantação dessa gestão do conhecimento haja um alinhamento dos objetivos da empresa com a estratégia dessa gestão do conhecimento, a participação dos funcionários através da contribuição para a base de dados e o engajamento dos gestores na iniciativa. Através das pessoas é que se constrói uma organização que preza pelo conhecimento, sua geração, armazenagem, gerenciamento e disseminação, e se obtém uma “empresa que aprende”, pronta a responder ao mercado através da adaptação e mudança.

CAMARANO, Matheus Fernandes. As dificuldades existentes no processo de implantação de iniciativas de gestão do conhecimento em organizações de médio a grande porte. 2015.

Quais são os principais desafios para a gestão do conhecimento?

Quais são as principais barreiras para a implementação da gestão do conhecimento dentro da organização?

Qual a maior dificuldade de implementar uma gestão do conhecimento em uma empresa?

Quais os principais desafios na gestão de uma organização?