Quais os principais desafios para a eficiência de um trabalho em equipe?

Você já se deparou com diferentes tipos de problemas ao desenvolver um trabalho em equipe? Viu colegas desmotivados, participou de reuniões em que os debates não acontecem da forma que deveriam ou observou um líder que não consegue responsabilizar os colaboradores que deixam de cumprir as tarefas determinadas?

Nesse artigo, eu quero te apresentar uma reflexão que certamente você já vivenciou na hora de participar de um trabalho em equipe. Afinal, todo mundo que trabalha em alguma empresa ou tem o próprio negócio precisa se relacionar com outros colaboradores, com líderes ou com membros de sua própria equipe. 

Para escrever esse texto eu usei como base um livro do Patrick Lencioni, que tem mais de 2 milhões de exemplares vendidos. “Os 5 Desafios das Equipes” é um livro que traz a experiência do autor com vários trabalhos feitos com executivos nos Estados Unidos. 

O Lencioni chegou à conclusão que a grande dificuldade enfrentada nas organizações é criar uma cultura em que todos os funcionários remem na mesma direção. Afinal, como toda equipe é composta de seres humanos imperfeitos, elas são inerentemente disfuncionais.    

E na hora que as equipes começam a bater cabeça, ele identificou cinco desafios que normalmente causam os problemas em efeito cascata. Para o Lencioni, esse é um problema que afeta diretamente as lideranças das empresas, mas não fica restrito apenas a quem ocupa um cargo de líder. 

Esses cinco desafios podem ser vivenciados por executivos do mais alto escalão organizacional ou por um grupo em um nível hierárquico mais baixo na empresa, que precisa se unir para cumprir determinadas tarefas. A partir do momento em que a equipe está formada, ela está suscetível aos mesmos problemas se os integrantes do time não tiverem uma postura focada em eliminar esses desafios.

O certo aqui é que a cultura de uma equipe bem sucedida, que consegue vencer as práticas que corrompem as relações entre o time, só é resistente quando os líderes ou os colaboradores envolvidos conseguem eliminar cinco comportamentos nocivos para o grupo. 

Estamos falando de falta de confiança entre os membros da equipe, medo de conflitos que contribuam para a evolução do time, falta de comprometimento em relação às decisões tomadas, de evitar responsabilizar os outros e de falta de atenção aos resultados.

1. FALTA DE CONFIANÇA

A falta de confiança é um problema que contamina os times, seja qual for o tipo de trabalho desenvolvido. De forma geral, isso vem de uma falta de vontade de cada um mostrar que está vulnerável dentro do grupo. Ou seja, os membros da equipe não se comunicam e não se abrem sobre seus próprios erros e fraquezas, o que impossibilita a criação de uma base sólida de confiança.

Você já se deparou com esse tipo de situação aí no seu trabalho? Se já, deixe um comentário nesse artigo explicando qual foi a sua experiência. 

Se essa situação passa a imperar dentro da equipe, os membros não conseguem se envolver no trabalho. A equipe só deixa de atuar na defensiva quando os colaboradores ficam de fato à vontade, sem medo da exposição de uns para os outros. Se conseguirem assumir esse comportamento, fica muito mais fácil focar a energia no trabalho que precisa ser feito, ao invés de prezar pelos tratamentos com pouca honestidade e em função de politicagens.

Normalmente, é difícil alcançar um grau de confiança baseado na vulnerabilidade porque nós passamos por um processo educacional em que a maioria das pessoas bem sucedidas adota um comportamento de autoproteção da própria reputação. 

Manter esse comportamento gera uma perda de ânimo, já que os membros do grupo relutam em assumir os riscos de pedir ajuda ou de se mostrarem com problemas.

Sem confiança uns nos outros, os colaboradores da equipe adquirem uma série de comportamentos prejudiciais ao rendimento do time.

Comportamentos negativos

• Escondem as fraquezas e erros
• Hesitam em pedir ajuda ou feedbacks
• Hesitam em oferecer ajuda a quem está fora de sua área de responsabilidade
• Tiram conclusões precipitadas sobre intenções dos outros, sem se preocuparem em esclarecê-las
• Não reconhecem e não exploram as habilidades e competências uns dos outros
• Perdem tempo e energia controlando o próprio comportamento para causar boa impressão
• Guardam mágoas
• Temem as reuniões e procuram motivos para não encontrarem os colegas

Por outro lado, quem consegue vencer esse desafio e não se importa em mostrar a própria vulnerabilidade para criar um ambiente de confiança atrai um ambiente mais positivo, baseado nas seguintes ações:

Comportamentos positivos

• Admitem as fraquezas e os erros
• Pedem ajuda
• Aceitam perguntas e informações sobre sua área de responsabilidade
• Dão uns aos outros o benefício da dúvida antes de chegar a conclusões negativas
• Assumem riscos dando feedbacks e oferecendo ajuda
• Valorizam e exploram as habilidades e experiências uns dos outros
• Investem tempo e energia em questões importantes, não em politicagens
• Oferecem e aceitam desculpas sem hesitar
• Anseiam por reuniões e por outras oportunidades para trabalhar em equipe

Para acabar com a primeira das cinco disfunções que prejudicam o trabalho em equipe, o autor do livro destaca algumas atividades, que podem surtir efeito positivo entre os colaboradores. Veja só:

A primeira dica é investir em um exercício de histórias pessoais. Cada membro da equipe tem a oportunidade de responder perguntas sobre si mesmo. Nesse exercício deve-se prezar por perguntas não muito profundas, como número de irmãos, cidade natal, desafios de infância, passatempo preferido, primeiro emprego e pior emprego. Descrever essas características contribui para criar uma base pessoal e facilita o relacionamento indo por esse caminho. Dessa forma, aumenta a empatia, a compreensão e fica mais difícil fazer julgamentos comportamentais. Esse exercício pode ser feito em cerca de 30 minutos

Outro exercício que pode funcionar é o chamado exercício de eficiência da equipe. Os colaboradores devem destacar a contribuição essencial daquele membro da equipe para o grupo, assim como em que a pessoa precisa melhorar e o que ela deve eliminar. Todos devem passar por essa avaliação. Esse exercício é mais arriscado que o anterior e mais invasivo, mas com uma hora de atividade já é possível levantar muitas informações relevantes, que podem contribuir para o aumento da confiança entre a equipe.

Um terceiro trabalho é o uso de perfis de preferência de personalidade e comportamento. São testes que oferecem descrições comportamentais práticas dos membros da equipe, de acordo com suas formas de pensar, falar e agir. A vantagem desse exercício é que não há julgamentos entre as pessoas, ou seja, ninguém é pior ou melhor que o outro, e normalmente existe um bom nível de participação ativa de cada um na identificação do próprio tipo. Um dos exemplos trazidos pelo autor para esse tipo de teste é o modelo DISC. 

Outra possibilidade de atividade para aumentar a confiança de equipe é o uso de programas de feedback 360 graus. É uma ferramenta que traz mais riscos, mas também pode trazer resultados valiosos, porque exige que os colegas façam críticas uns aos outros.  A única ressalva é que esse dispositivo deve ser usado separado da avaliação de desempenho, para que não haja qualquer repercussão nas condições de trabalho.

O PAPEL DO LÍDER

Uma coisa muito interessante do livro OS 5 Desafios das Equipes é que o autor destaca qual é o papel do líder para cada um dos desafios. No caso da falta de confiança, ele diz que o líder deve ser o primeiro a se mostrar vulnerável.

Dessa forma, ele arrisca perder prestígio junto à equipe e por isso acaba incentivando os liderados a fazerem o mesmo. Outro ponto é que os chefes devem criar um ambiente que não aplique punições a quem promover um espaço de vulnerabilidade.

O líder também deve demonstrar que é vulnerável de forma sincera, sem fazer nada que seja ensaiado. Se a equipe percebe que tudo é um grande ensaio para manipular o grupo, está aberto o caminho para a perda de confiança. VEJA ABAIXO O VÍDEO SOBRE O PRIMEIRO DESAFIO DAS EQUIPES.

2. MEDO DE CONFLITOS

Todos os relacionamentos entre pessoas exigem bons conflitos para evoluir. É dessa forma que se constroem relacionamentos duradouros. Aqui a reflexão é válida para casamentos, relação entre parentes, amigos… E um dos lugares onde essa constatação mais se aplica é nos negócios, ali no mundo corporativo, onde desenvolvemos as relações de trabalho. 

Equipes que não constroem uma relação de confiança mútua entre os colaboradores (primeiro desafio) criam um bloqueio que gera o medo de conflitos, que é o segundo desafio.

Aqui é importante você entender que existem diferentes tipos de conflitos entre pessoas. Aqueles embates considerados bons são as discussões acaloradas em torno de questões produtivas, que surgem com o objetivo de resolver problemas e avançar na caminhada rumo aos objetivos de uma equipe. 

O conflito fica limitado a conceitos e ideias, deixando de lado ataques pessoais ou questões políticas para expor o outro.

Por outro lado, existem também brigas destrutivas, que não contribuem em nada para a evolução do grupo e não tiram os membros do lugar de origem, mantendo a situação estagnada. 

O medo dos conflitos acaba mascarado por uma ideia de harmonia artificial, porque para não entrarem em discussão as pessoas criam a falsa aparência de que está tudo bem, mas não resolvem os problemas.  

O Patrick Lencioni, nos trabalhos que ele fez com vários executivos nos Estados Unidos, entendeu que toda a equipe precisa passar pelos conflitos bons para avançarem rumo a seus objetivos. Afinal, o único objetivo desse cenário é chegar na melhor solução possível, e ainda poupando tempo.

As discussões ocorrem de maneira muito mais rápida e completa, sem que haja ressentimentos e problemas interpessoais. Pelo contrário, a equipe sai daquela situação já querendo se envolver em novos conflitos para resolver os próximos assuntos.

O grande problema é que é muito comum as equipes evitarem os conflitos de ideias com receio de ferir os sentimentos dos demais integrantes. Só que ao adotarem essa postura, elas deixam de debater questões importantes e abrem caminho para uma relação pautada mais nos ataques pessoais, que prejudicam demais o andamento do trabalho em equipe.

Outra situação que chama a atenção do autor do livro é que muitas pessoas evitam o conflito em nome da eficiência. Mas sem o embate produtivo, o problema acaba aparecendo várias e várias vezes sem uma solução eficiente. Enquanto isso, o conflito saudável é uma forma mais direta de poupar tempo. Logo abaixo você confere quais são as características das equipes que encaram os conflitos e dos times que evitam os embates.

Equipes que temem conflitos

• Têm reuniões entediantes
• Criam ambientes propícios a politicagens e ataques pessoais
• Ignoram questões controversas que são fundamentais para o sucesso da equipe
• Não exploram todas as opiniões e perspectiva dos integrantes da equipe
• Perdem tempo administrando riscos interpessoais

Equipes que encaram conflitos

• Têm reuniões interessantes e vigorosas
• Extraem e exploram as ideias de todos os seus integrantes
• Minimizam as politicagens
• Colocam em pauta questões críticas

Entre as alternativas apresentadas para criar uma cultura de criação e enfrentamento dos conflitos produtivos, a primeira ação é o reconhecimento que conflito não é uma coisa ruim. É algo bom, que não pode ser evitado. Quando alguns integrantes acham a discussão desnecessária, fica muito difícil acreditar que ela vai ocorrer.

Uma sugestão de resolução desse desafio é criar na equipe a figura de uma ou mais pessoas que vão atuar como mineradores de conflitos. Essas pessoas devem ficar responsáveis por levar à tona as discussões necessárias para criar a cultura das discussões. Aqui é importante permanecer no conflito até que ela seja resolvido e ser objetivo nas reuniões. 

Outra dica do autor para estimular os membros do time a encararem os conflitos é o que ele chama de permissão em tempo real. Durante a busca pelos conflitos, os colaboradores devem estimular uns aos outros a não deixarem um debate saudável. Nesse caso, uma maneira simples de criar esse hábito é reconhecer publicamente quando uma pessoa estiver demonstrando que quer se retirar do conflito. É preciso lembrá-las que o que estão fazendo é necessário e elas não podem abandonar o debate. E quando a reunião chegar ao fim, é sempre bom lembrar aos participantes que o conflito tratado naquele encontro é bom para o time e não deve ser evitado no futuro.

O PAPEL DO LÍDER

E qual é o papel do líder em uma situação que a equipe está com medo de conflitos? A principal atribuição esperada de quem ocupa um cargo de liderança é a demonstração de moderação quando os colaboradores estiverem envolvidos em conflitos. O líder deve permitir que o desfecho ocorra naturalmente, mesmo se a situação parecer grave.

Muitos líderes acabam pensando que quando perdem o controle sobre seus subordinados em um conflito ele estão fracassando, o que não é verdade.

É muito ruim quando a liderança assume uma postura de querer proteger seu pessoal de ofensas, porque essa postura acaba criando uma interrupção prematura das discussões e impede que os colaboradores se tornem pessoas capazes de resolver sozinhas seus conflitos.

E mesmo que isso seja bem óbvio, o líder precisa ser a referência de comportamento adequado durante os conflitos. Se ele próprio evita as discussões, cria um exemplo negativo a ser seguido pela equipe.

Não esqueça de deixar um comentário nesse artigo caso já tenha vivenciado situações aí na empresa onde trabalha ou no seu próprio negócio em que o medo de conflitos acabou escondendo problemas que lá na frente prejudicaram o andamento do trabalho. Esse é um problema muito comum. 

Se quiser sugerir o tema de um artigo ligado a esse assunto, também é só deixar um comentário indicando sobre qual tema você quer se aprofundar um pouco mais. VEJA ABAIXO O VÍDEO SOBRE O SEGUNDO DESAFIO DAS EQUIPES.

3. FALTA DE COMPROMETIMENTO

Quantas vezes você já se deparou com algum colega da sua equipe de trabalho sem nenhum comprometimento em relação às decisões tomadas pelo time? E você? Já se sentiu sem motivação para tocar o trabalho e cumprir o que ficou acordado nas reuniões?

Recapitulando bem rápido. Logo acima eu falei da falta de confiança, que é aquele problema que os membros do time não revelam suas vulnerabilidades. Com isso, sem revelar suas principais fraquezas, ninguém se abre dentro do grupo e não se cria uma base de confiança.

A falta de confiança evolui para um segundo desafio, o medo de conflitos, que é o segundo desafio que cria resistência ao trabalho em equipe. Sem confiança umas nas outras, as pessoas têm medo de se envolverem nos bons conflitos, que são aqueles gerados para o embate de ideias. São os conflitos que vão provocar mudanças e avanços na resolução dos problemas. Mas aqui estamos falando de discussões produtivas, sem politicagens.

Com medo de conflitos saudáveis, a equipe anda mais uma casa para trás, e acaba caindo em outro desafio que cria barreira para o sucesso dos grupos. Como não expressam suas opiniões nos debates, as pessoas se veem diante da falta de comprometimento. Sem uma participação considerada positiva nas discussões, fica difícil se comprometer e aceitar as decisões que são anunciadas nas reuniões, apesar de que a maioria sinaliza que está de acordo.

Quando estamos falando de uma equipe, comprometimento é resultado de duas situações: clareza e adesão. As equipes bem sucedidas tomam decisões claras e aceitam tudo que foi decidido, mesmo se não concordarem com o rumo do barco.

Uma reunião com um grupo com esse perfil termina com a certeza de que ninguém está em dúvida com o resultado. É cumprir o que foi decidido para colher os objetivos do trabalho mais à frente.  

Já a falta do comprometimento é simbolizada por outras duas situações: desejo de consenso e a necessidade de certeza.

No caso do consenso, os membros das grandes equipes sabem que é perigoso buscar consenso de todos e procuram por alternativas para conseguirem a adesão do grupo mesmo quando não existe a unanimidade. Eles entendem que os seres humanos mais sensatos não precisam conseguir e nem exigir o que querem para apoiar uma decisão. Eles precisam apenas de saber que a opinião deles foi levada em consideração no processo decisório.

O que acontece nas equipes mais bem sucedidas é que todas as ideias colocadas são de fato analisadas e têm todos os seus critérios avaliados, ao ponto que todos estão dispostos a apoiar qualquer decisão tomada pelo grupo. 

Com relação à necessidade de certeza, os colaboradores que participam dos bons grupos também ficam orgulhosos da capacidade de acatar as decisões e se comprometerem com planos de ação claros, mesmo se eles não estiverem certos de que aquela é a melhor decisão. 

Compare esse cenário ao comportamento de quem está em uma equipe considerada disfuncional. Eles tentam fazer apostas seguras e vão adiando as decisões importantes até que consigam reunir o máximo de informações para garantir a segurança da decisão bem tomada.

Aqui é importante pontuar uma questão relacionada ao desafio número 2, que foi discutido no vídeo da semana passada. O conflito das ideias, aquele que é considerado o bom embate, é a base da disposição para o comprometimento sem que todos tenham todas as informações necessárias em suas mãos. 

Mas também existem muitas situações em que o time até tem todas as informações que precisa para tomar determinadas decisões. Mas como isso está apenas na cabeça dos colaboradores individualmente, a falta de debates não gera o resultado esperado. A confiança esperada na decisão não aparece, já que ela não veio da sabedoria criada pela contribuição de todo o grupo.

Independente se o problema é a necessidade de um consenso ou de certeza, é importante destacar que uma das maiores consequências da falta de comprometimento de uma equipe de executivos, por exemplo, é o cenário que é criado dentro da empresa, marcado por discordâncias que podem ser profundas e sem solução.

O problema é que esse desafio pode criar efeito cascata nos colaboradores dos níveis abaixo da diretoria na hierarquia da empresa. Ou seja, se um executivo não se compromete com uma decisão, é grande a chance de seus subordinados terem problemas aos seguirem ordens que não estão alinhadas com outros departamentos.

Segundo o Patrick Lencioni, “pequenas lacunas entre os executivos do alto escalão de uma empresa se tornam discrepâncias significativas no instante em que alcançam os subordinados”. Como já é de praxe, o autor destaca os resultados daqueles grupos que se comprometem e dos que não se comprometem com as decisões tomadas pela equipe. 

Equipes que não se comprometem

• Criam ambiguidades entre seus integrantes em relação a direção e prioridades
• Veem portas se fecharem por demorarem demais para tomar decisões
• Alimentam a falta de confiança e o medo de errar
• Repetem decisões e discussões várias vezes
• Estimulam questionamentos entre seus integrantes

Equipes comprometidas com as decisões

• Trabalham com clareza em relação a direção e prioridades
• Alinham o grupo em direção a um objetivo comum
• Desenvolvem a capacidade de aprender através dos erros
• Aproveitam as oportunidades antes que os competidores façam isso
• Seguem em frente sem hesitar
• Mudam de direção sem culpa ou dúvida

Para tentar criar uma cultura de comprometimento no time, o autor indica quatro possibilidades que podem ser aplicadas aí no seu setor de trabalho, caso você seja um líder que está passando por essa dificuldade. Mas não necessariamente é preciso ser um líder para aplicar essas alternativas.

Uma das sugestões é o envio de mensagens em massa ao final de reuniões, depois de decidir e rever tudo que foi acordado, resolvendo o que deve e o que não deve ser comunicado ao time. Para o Lencioni, quando os líderes deixam reuniões se mostrando alinhados uns aos outros eles enviam uma mensagem muito importante aos funcionários, que muitas vezes se acostumaram a receber informações contraditórias e inconsistentes de chefes que estiveram na mesma. Esse é um exercício que leva não mais que 10 minutos.

Outra sugestão de atividade para criar uma base de comprometimento na equipe é estipular prazos para que as decisões sejam tomadas e e tarefas realizadas, além de agir com disciplina para honrar o que ficou estabelecido. Isso vale tanto para decisões de menor impacto e curto prazo, quanto para prazos finais, pois permite que qualquer desalinhamento seja rapidamente percebido, a ponto de evitar problemas mais graves.

Outra tarefa que pode ajudar a combater a disfunção da falta de comprometimento das equipes é a contingência e análise do pior cenário possível. O grupo que quer derrubar a falta de comprometimento pode avaliar qual seria o pior cenário possível relacionado a uma decisão que estão se esforçando para tomar. Isso pode mostrar que os danos de uma decisão incorreta podem ser mais contornáveis do que se imaginava, eventualmente incentivando as pessoas a encararem as decisões que precisam ser tomadas.

Por fim, outra atividade indicada pelo autor pelas equipes que querem se manter longe da falta de comprometimento é a terapia da exposição ao baixo risco. Ele entende que quando os colaboradores do time se obrigam a tomar decisões após discussões vultuosas, mas com pouca análise e informação, no geral eles percebem que a qualidade da decisão foi melhor do que se imaginava. E também notam que o resultado não seria muito diferente do que se a equipe estivesse protelado a decisão, se envolvendo em um estudo longo e demorado. Os estudos e análises são importantes, mas as equipes que sofrem com a falta de comprometimento tendem a supervalorizar essa questão.

O PAPEL DO LÍDER

E o que se espera do líder para iniciar um processo de solução dessa disfunção? Mais do que os demais integrantes do time, o líder deve ser referência e se sentir à vontade para tomar decisões que eventualmente se mostrem erradas com o passar do tempo. Também é o líder que deve sempre estimular o grupo a chegar a conclusões durante as discussões e deve aderir às decisões do time. Ele só não pode supervalorizar a certeza e o consenso. VEJA ABAIXO O VÍDEO SOBRE O TERCEIRO DESAFIO DAS EQUIPES.

4. EVITAR RESPONSABILIZAR OS OUTROS

Quando existe uma falta de comprometimento entre os membros da equipe, a próxima atitude nociva que se espera do time em uma escala de cinco níveis é as pessoas evitarem a responsabilização dos colegas. Até o mais fervoroso defensor da cobrança de responsabilidades costuma travar na hora de cobrar um colega se a falta de comprometimento é uma característica do grupo.

Isso acontece porque para cobrar as responsabilidades é preciso ter bem claro o papel de cada um na equipe. Se não existe comprometimento, não fica claro quais são as decisões e quais são as obrigações de cada colaborador, o que cria o ambiente ideal para que o quarto desafio crie mais um gargalo para o sucesso da equipe.

Segundo o autor do livro que serve de base para esse artigo, Patrick Lencioni, todo o ambiente que foi sendo criado com a progressão dos desafios cria um cenário de intolerância aos desconfortos interpessoais que acompanham um atitude de responsabilização que parte de um para outro membro do time.

Como já existe uma tendência geral de evitar conversas difíceis que vem desde o segundo desafio, que é o medo de conflitos, fica difícil assumir o risco de chamar a atenção de um colega, coisa que passa longe das equipes bem sucedidas. Afinal, seus componentes não titubeiam na hora que precisam assumir esse risco, independente de suas repercussões.

Esse é um desafio que sempre é mais fácil falar do que fazer, mesmo naquelas equipes consideradas mais coesas com ótimos relacionamentos entre as pessoas. Isso porque pode acontecer de um colega hesitar de chamar a atenção do outro por medo de colocar um vínculo interpessoal em risco.

Mas aqui é muito importante ficar atento, porque esse característica de hesitação tem potencial para, na verdade, deteriorar a relação, à medida em que os colegas ficam ressentidos por não se colocarem no nível da expectativa do grupo e permitirem uma quebra dos padrões da equipe.

Em um time de sucesso, a relação entre seus integrantes melhora a partir do momento em que as pessoas chamam a atenção umas das outras, se respeitando e demonstrando que têm grandes expectativas em relação ao trabalho de cada um.

O Patrick Lencioni entende que mesmo que isso pareça politicamente incorreto, o meio mais eficaz para manter altos padrões de desempenho é criar uma cultura de pressão entre os colegas. Para ele isso reduz a necessidade de muitas ferramentas, mecanismos e burocracia para avaliar o desempenho de cada um e corrigir as atividades.

Na hora de motivar as pessoas a melhorarem seu desempenho , não há nada que se compare ao medo de decepcionar colegas respeitados.

Uma coisa que você já viu nos desafios aí para cima é que o autor do livro “Os 5 Desafios das Equipes”  sempre traz as características das equipes que sofrem das disfunções e também daquelas equipes que não sofrem, além de destacar atividades para eliminar cada gargalo e também o que se espera do líder em cada uma das cinco disfunções.

Equipes que evitam a responsabilização

• Criam ressentimento entre integrantes que possuem diferentes padrões de desempenho
• Estimulam a mediocridade
• Perdem prazos fundamentais
• Colocam sobre os ombros do líder o fardo injusto de ser a única fonte de disciplina

Equipes que se responsabilizam

• Fazem com que cada membro que tenha um mau desempenho sinta-se pressionado a melhorar
• Identificam problemas em potencial com rapidez, através dos questionamento das abordagens uns dos outros, sem hesitação
• Estabelecem o respeito entre todos os integrantes, que devem criar os mesmos altos níveis de desempenho entre si
• Evitam a burocracia excessiva em relação ao controle do desempenho e das ações corretivas

E o que fazer para eliminar esse comportamento nocivo? O autor traz três sugestões e aqui é bem tranquilo de entender, porque elas são bem fáceis de aplicação.

A primeira delas é a publicação dos objetivos e padrões da equipe. Fica muito mais fácil as pessoas cobrarem as responsabilidades umas das outras quando está claro e descrito com detalhes qual é a função de cada um e como todos devem se comportar para o grupo alcançar o sucesso do trabalho. Mesmo se a equipe já se comprometeu com um plano ou conjunto de comportamentos padrão, é importante deixar esses acordos explícitos para todos, para que ninguém esqueça da função de cada um.

Um segundo exercício é a revisão de progressos simples e regulares. Quando se pretende ajudar as pessoas a tomarem uma postura de responsabilização, uma boa atividade é a avaliação de desempenho e comportamento frequentes. Os membros devem se comunicar com frequência sobre como seus colegas estão se saindo em relação aos objetivos colocados. Confiar que as pessoas façam isso por conta própria, sem uma estrutura clara, acaba criando potencial para que o time evite se responsabilizar.

A terceira sugestão de atividade do autor contra a disfunção é a criação de recompensas à equipe. Se o desempenho do grupo é recompensado em detrimento ao desempenho individual, naturalmente a equipe cria uma cultura de responsabilizar os outros. Afinal, uma equipe não vai se calar ao perceber que o grupo está sendo prejudicado pela atitude de uma pessoa.

O PAPEL DO LÍDER

Nesse contexto, o que se espera do líder é que ele tenha a capacidade para estimular e permitir que a equipe seja o principal mecanismo para que as pessoas chamem a atenção umas das outras. 

Existem líderes fortes que criam sem perceber um vácuo de responsabilização ao deixarem que os próprios integrntes sejam a fonte de disciplina. Isso acaba gerando um contexto em que as pessoas acham que o líder está atribuindo responsabilidades particularmente e aí elas entendem que não devem se manifestar.

A partir do momento em que o líder cria em sua equipe a cultura de responsabilizar os outros, ele tem que ficar atento para atuar, se necessário, como juiz quando o time não conseguir fazer dessa forma. Deve ficar bem claro que o ato de responsabilização é uma coisa compartilhada pelo grupo e que o líder vai interferir se for necessário. Mas o ideal é que isso seja exceção. VEJA ABAIXO O VÍDEO SOBRE O QUARTO DESAFIO DAS EQUIPES.

5. FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS

O que você acha que acontece com uma equipe de trabalho que evita se responsabilizar e cobrar pelos objetivos que foram traçados em conjunto? Consegue imaginar qual seria o próximo obstáculo imposto a esse time?

Como já é de praxe, eu vou rapidamente voltar na quarta para fazer a conexão entre os dois últimos problemas. Se os membros de uma equipe não são cobrados e responsabilizados pelos resultados combinados entre o time, está aberto o caminho para o último problema, que é a falta de atenção aos resultados.

A partir do momento em que os membros do grupo não são cobrados, eles perdem o foco nas necessidades do time, pensam nas próprias necessidades e no próprio sucesso, e perdem o foco de atenção, voltando suas preocupações para áreas que são abrangem o resultado coletivo. Esse é o último desafio que as equipes de trabalho encontram, conforme o livro “Os 5 Desafios das Equipes”, do autor norte-americano Patrick Lencioni. 

Nesse ponto, o autor faz uma ressalva que resultados não são apenas lucro, receita ou retorno dos acionistas. Apesar de esses fatores serem essenciais para praticamente todas as empresas no ambiente econômico do capitalismo, quando se fala em resultados a definição é muito mais ampla, com base em desempenho.

Embora o lucro seja a medida definitiva de resultados de uma empresa, os objetivos que a equipe cria para seus integrantes são um exemplo mais representativo do que o grupo ambiciona. 

Duas armadilhas aparecem nesse momento, que podem criar um ambiente de desatenção aos resultados. Esses obstáculos são o status de equipe e o status individual. No primeiro caso, o simples fato de pertencer a uma equipe já é suficiente para manter os integrantes do grupo satisfeitos. Para eles, alcançar determinados resultados pode ser desejável, mas não necessariamente digno de grandes sacrifícios. Nesse caso, as equipes acabam vítimas do status, pois acreditam que o caráter nobre de sua função já é suficiente para justificar a própria satisfação.

Esse cenário é mais comum em organizações altruístas, sem fins lucrativos, mas empresas de muito prestígio as vezes também ficam susceptíveis a esse problemas, pois enxergam o sucesso como algo associado às suas organizações tão especiais.

Já o status individual está ligado à tendência comum das pessoas de focarem seus esforços em aprimorar as próprias carreiras ou os próprios cargos. Uma equipe funcional precisa fazer com que todo integrante considere o objetivo coletivo como mais importante que seus parâmetros pessoais, mesmo com a tendência que temos de autopreservação.

Por mais claro que possa parecer a necessidade de que o status individual não ocorra, muitas equipes simplesmente optam por não focar nos resultados. Elas querem apenas continuar existindo, sem objetivos significativos. Infelizmente, para esses grupos não há dose de confiança, conflito, comprometimento ou cobrança de responsabilidade que compense a falta do desejo de vencer. Nesse aspecto, Patrick Lencioni destaca quais são as consequências para as equipes que se preocupam e aquelas que não se preocupam com os resultados.

Equipes que não dão atenção aos resultados

• Ficam estagnadas
• Raramente superam seus concorrentes
• Perde funcionários voltados para o alcance de objetivos
• Estimulam seus membros a se concentrarem nas próprias carreiras ou nos objetivos pessoais
• Perdem o foco facilmente

Equipes que estão atentas aos resultados

• Preservam aqueles funcionários que focam em resultados
• Minimizam o comportamento individualista
• Ficam felizes com o sucesso e sofrem profundamente com o fracasso
• Beneficiam-se de indivíduos que renunciam aos próprios objetivos pelo bem da equipe
• Evitam distrações

Para atacar esse problema, o autor apresenta duas sugestões de ações que podem criar na equipe a cultura de foco em resultados, tão importante para o sucesso do trabalho em equipe.

O primeiro ele chama de declaração pública de resultados. As equipes que estão dispostas a se comprometer publicamente com os resultados esperados têm mais chance de trabalharem pesado em busca desses objetivos.

Uma segunda possibilidade são as recompensas com base nos resultados. Estipular recompensas é uma maneira eficiente de fazer com que todos foquem no que foi traçado como plano de metas da equipe. NEsse caso é preciso ter atenção, porque depender apenas da questão financeira pode indicar que a parte financeira é a única que induz o comportamento. Mas recompensar com um bônus alguém que tenha se esforçado bastante mesmo na ausência do resultado pode acabar transmitindo uma mensagem de que chegar até esse objetivo pode não ser tão importante assim.

O PAPEL DO LÍDER

Na última disfunção das equipes espera-se que o líder imponha os termos para que os seus subordinados foquem nos resultados. Se as pessoas perceberem que o líder valoriza qualquer outra coisa que não o resultado, elas vão entender que podem fazer o mesmo. Os chefes devem ser objetivos, reservando as recompensas para quem de fato fizer contribuições significativas para o cumprimento dos objetivos traçados para o time.

Essas foram as considerações do Patrick Lencioni que atrapalham as equipes no caminho rumo a um trabalho de sucesso. Falamos de falta de confiança, medo de conflitos, falta de comprometimento, falta de responsabilização dos colegas e fechamos com a falta de atenção aos resultados.

Na verdade, o trabalho em equipe se resume a uma prática de um pequeno conjunto de princípios aplicados por um longo período, de forma a criar a cultura de um time focado no sucesso coletivo. 

Não existe uma teoria infalível como forma garantida de sucesso. O que vale é ter níveis extremos de disciplina e persistência.

O autor finaliza seu trabalho mostrando que, ironicamente, as equipes alcançam o sucesso porque são essencialmente humanas e, ao reconhecerem suas disfunções e imperfeições, elas superam a tendência natural de que todas as 5 disfunções são situações difíceis de compreender.  Se você quiser ver os vídeos direto lá no Youtube, o botão abaixo te leva para uma playlist com os cinco desafios. Aproveite para ver outros vídeos do canal Gestão para Todos. 

Não deixe de indicar esse artigo para seus amigos e amigas que estão buscando por conhecimento na área de gestão e me ajude a levar gestão para todos. Até o próximo artigo!

Quais os principais desafios do trabalho em equipe?

Qual a maior dificuldade para a eficiência do trabalho em equipe?

O que fazer para melhorar a eficiência da equipe?