O que define o sucesso de um projeto?

Blog Construct – Outubro/2017

Por Nadine Alves

Conseguir entregar um empreendimento dentro do prazo nem sempre significa que a gestão de obras daquele projeto teve sucesso. No Brasil, por exemplo, grande parte das empresas da indústria da construção enfrentam desafios e barreiras frequentes para isso – principalmente quando falamos de obras públicas e projetos de infraestrutura, onde as variáveis são mais complexas do que os projetos de construção convencionais.

Confira abaixo 5 perguntas de você deve fazer a si mesmo para poder medir o sucesso dos projetos na sua empresa:

1. O cliente está feliz?

Um dos melhores indicadores de sucesso em um projeto é quando um cliente está feliz com os resultados do que foi construído. Mesmo quando extrapola o orçamento passado para o cliente, não significa que o projeto falhou. Por exemplo, um aço com resistência especial às intempéries foi necessário ao longo das obras, resultando em gastos extras para os clientes. No entanto, o resultado final será mais satisfatório e com maior qualidade construtiva, fazendo valer a pena o montante extra pago pelos clientes.

Assim, ao final da construção de um empreendimento, é interessante solicitar uma avaliação final do produto aos clientes, sejam eles pessoas físicas adquirindo um imóvel ou um órgão governamental. Isso ajuda a empresa a qualificar seus próprios serviços e avaliar o nível de objetivos alcançados ao longo do projeto.

2. A empresa teve prejuízos?

Uma das formas mais fáceis de avaliar se o projeto teve sucesso é a partir dos lucros e prejuízos da empresa. Seja por falta de planejamento, organização e de um orçamento superficial, é bastante comum as construtoras apresentarem baixo percentual de lucro ou até prejuízos com a execução de um empreendimento – e os índices financeiros são determinantes para que a empresa possa continuar prestando seus serviços em um mercado como o da construção civil, que responde por 25% do PIB da indústria nacional.

Logo na fase de elaboração projeto e do orçamento, é necessário definir o BDI corretamente, pensando em uma margem de lucro aceitável e vantajosa para a empresa de acordo com a complexidade e os riscos inerentes à construção do empreendimento.

3. Os resultados estão de acordo com o projeto inicial?

As orientações do que será o sucesso do projeto devem constar nos objetivos iniciais do projeto. Se os resultados obtidos forem compatíveis com o resultados desejados, então ele pode ser considerado um sucesso. Há mais para avaliar o sucesso do projeto do que ser apenas a tempo, dentro do orçamento e no escopo. A restrição tripla é a base do gerenciamento de projetos, mas não o fim-tudo, seja o sucesso do projeto.

4. O projeto atrasou?

Assim, como os lucros e prejuízos, a finalização do projeto também depende de itens como planejamento e organização dentro do canteiro de obras. Recursos mal alocados, pedidos de materiais feitos com atraso, mão de obra pouco capacitada e um cronograma que não leva em conta o clima e as características do terreno ou região da obra são alguns dos principais motivos que causam o atraso nas obras.

Em geral, os projetos de construção civil costumam apresentar atraso de até 3 meses na conclusão das obras. Mas não é difícil encontrar obras atrasadas (ou paralisadas) há mais tempo do que isso. Por isso, o ideal é tentar prever itens e situações que podem gerar o atraso, adicionando uma margem de erro ao prazo de entrega do projeto para que seja possível lidar com tudo sem precisar alterar a expectativa de conclusão do empreendimento.

5. Qual foi a frequência de problemas relatados em campo?

Em alguns casos, não há atraso na entrega do projeto, os clientes se mostram satisfeitos e o resultado final é o esperado. No entanto, o processo de execução foi confuso, os funcionários apresentavam dúvidas na maioria das tarefas e problemas sérios eram foram relatados constantemente. Será que o projeto foi realmente um sucesso?

Tão importante quanto o resultado final, a maneira como as etapas da obra foram conduzidas também define os níveis de sucesso do projeto. É importante monitorar estes índices ao longo da execução, com o intuito de implementar melhorias e impedir a ocorrência de novos problemas. Assim, os processos da empresa podem ser ainda mais produtivos e os projetos passam a atingir o sucesso com mais frequência e facilidade.

No atual cenário econômico, um projeto não bem-sucedido é sinônimo de prejuízo para a empresa e de oportunidade de mercado para o concorrente.  Para garantir a eficiência e a eficácia de seus projetos, seguir a risca os preceitos do PMBoK só não basta. Outros fatores ainda mais determinantes para o sucesso de um projeto precisam ser considerados pela gerência.

Para a diretora de projetos da Promon Engenharia, Patrícia Sibinelli, a excelência da metodologia implica também na minimização burocrática, na melhoria contínua dos processos orientados para o cliente e a integração efetiva dos projetos com os demais processos de negócio da organização.

“A existência por si só da metodologia em uma empresa não constitui excelência em seus negócios. É a correta utilização da Gestão de Projetos que garante eficácia aos procedimentos”, garante Sibinelli.

Entre os fatores considerados pela direta como críticos de sucesso, ela destaca o posicionamento da empresa frente aos seus valores e crenças. Para Sibinelli, as exigências impostas por cenários de competição acirrada e globalizada, ambientes de intensas e rápidas transformações sociais, econômicas, tecnológicas e culturais são fatores que condicionam a interação da empresa e seu modelo com o mundo.

É a cultura da empresa quem dita com qual agilidade os negócios irão se adaptar às mudanças e com qual ritmo eles responderão aos estímulos externos. Uma cultura empresarial que não está alinhada a esses aspectos pode comprometer significativamente a aplicação da metodologia.

“A valorização da competência Gerenciamento de Projetos como core, como essencial ao sucesso dos negócios, como valor cultural da empresa, é fundamental para o resultado da gestão de projetos. A crença na metodologia deve permear a alta administração da empresa. Sem isto, não existe gerenciamento de projetos que se sustente”, conclui Sibinelli.

A busca pela excelência é o conceito-guia e aspecto diferenciador da Promon. É nesse contexto que, ao longo de seus 47 anos de história, a empresa vem cumprindo uma marcha de contínua evolução em gerenciamento de projetos.

“Tendo como referência os fundamentos do Project Management Institute (PMI®), estruturamos um sistema customizado, o Sistema Promon de Gerenciamento, aplicado a todos os seus projetos. Para a gestão do portfólio de projetos, adotamos o Modelo de Excelência em Gestão (MEG®) da Fundação Nacional de Qualidade - FNQ, de forma a garantir que o conjunto de projetos esteja alinhado aos objetivos estratégicos”, explica a diretora.

Os fatores críticos de sucesso em gestão de projetos será um dos temas do 11º Seminário Nacional de Gestão de Projetos, que acontece nos próximos dias 25 e 26 de junho, em Belo Horizonte. O encontro busca discutir também as melhores práticas da metodologia promovida por grandes empresas presentes no evento: Atan, Cemig, Comau do Brasil, CPLAN, DuPont, FDC, FITec, Governo de Minas, Magnesita, Michael Page, Módulo, Petrobrás, PMI-MG, Reta Engenharia, Siemens, TOTVs, UFPR, Unimed e Vale.

Além da presença da diretora da Promon, Patrícia Sibinelli, o seminário contará com a presença do superintendente de Engenharia e Ampliação da V&M do Brasil, Paulo Roberto Valadares da Silva. Sua forte atuação na implantação de projetos de investimentos na usina Barreiro o tornou uma importante referência em fatores críticos de sucesso em GP.

Para Valadares, a efetividade da metodologia começa pela compreensão das necessidades a serem atendidas pelo projeto para que um escopo consistente possa ser definido. A partir daí, prazo e custo podem ser planejados. “A desenvoltura e a capacidade de liderança do gerente de projetos, associadas a uma equipe comprometida e tecnicamente qualificada serão fundamentais para o bom resultados do projeto”, garante.

Ainda segundo Valadares, o projeto exige consenso, formação e coordenação de equipes, divisão de responsabilidades, apoio da alta administração e coordenação de fornecedores internos e externos. Ele destaca o papel da estrutura organizacional como fator decisivo de sucesso de um projeto:

“A adaptabilidade da estrutura organizacional do projeto ao organograma corporativo, a flexibilidade da equipe e o entendimento cultural do cenário onde o projeto será implantado, além da contextualização do sistema e ferramentas de gestão, serão os principais fatores a serem discutidos no encontro”, afirma o superintendente da V&M.

Como definir o sucesso de um projeto?

Quais são os fatores que garantem o sucesso de um projeto?

Quando podemos considerar que um projeto foi um sucesso?